人到中年，工作資歷已經很豐富了，不管職涯發展是否順遂，很多人都會在四、五十歲這個階段開始審視自己，「我的事業大概就是這樣了吧？」不過，也有不少人正好相反，把「人生下半場」當成「事業上半場」在經營。
幾乎每個組織裡，都有多個層級的領導人（包括個人、團隊和組織等層級），而每一個領導者的行為，都會影響團隊和組織的行為。由於每一個層級的領導人都會彼此連結、相互影響，因此我們可以說，每位個別的領導人都是無法孤立存在、獨立領導的。
前同事回鍋成為我的部屬。我們的工作類型屬於團隊分工，成敗總是看整個團隊，但分配好的事情，常常在他那環節發生粗心錯誤，而他總是習慣性地說「我以為是這樣……」，造成後面接手的夥伴需要加班補救。
有時候並非領導者不想做出決策，而是兩個選項分不出孰優孰劣，要人如何決策起？從兩難中找出最佳解的情境有無數種可能...
大多數領導者相信，明智的決策來自於精確的資訊，因此養成了重視數據和事實的態度，在推動變革時，一味地提供硬邦邦的訊息，忽略了感性和人際因素，導致工作者雖然理智上能理解變革的重要性和必要性，情感上卻仍不自覺地消極抵抗。
有些老闆動不動就愛說，年輕人這不好那不好的，好像公司經營不起來都是別人的錯，尤其是這一代的錯！可是，有些說法滿奇怪的，還會前後矛盾。
好的團隊一定有好的主管。好的主管能引出部下最大限度的能力。為此，有一點比什麼都重要，也非做不可，那就是了解部下、熟悉部下。
初上任者通常也會因為自己對該職位還不夠進入狀況，對職掌的運作、職權的拿捏還不夠純熟，所以心態上會比較戰戰兢兢、戒慎恐懼，並且廣納他人意見、虛心求教，在待人處事、溝通協調方面也會格外注意到各個層面，藉此希望自己能盡快勝任新的職位，並獲得他人的認同。
我的朋友是一家公司的總監，他曾經一面為同事們倒茶，一面這麼對我說：「主管不應該有主管的架子，因為大家都是平等的。」然而對員工和公司來說，沒有架子的主管真的好嗎？
老闆說：「這件事情要怎麼處理，你決定就好！」真是高興，終於說服老闆接受自己的意見，既然老闆授權給自己決定，那當然就是依照自己的意思去執行囉！但是一執行下去，卻發現老闆一臉不高興，雖然口頭上沒說，實際上就是不支持，事情也難繼續進行，當初老闆明明就說讓自己決定，怎麼最後結果會這樣？
官渡大戰袁紹一敗塗地，倉皇逃回河北，約有數萬名士兵遭曹操軍包圍，棄械投降，曹操下令加以屠殺。事後在清理戰場時，曹操從敗軍不及銷燬的機密文件中，搜出一批曹營人士與袁紹暗通的書信。當下有人建議逐一點名，整
「究竟新的情境領導模型有什麼不同？」「情境領導應該如何應用在教練領導工作上？」「學習情境領導是否應該先具備一些領導基礎條件？」
