在鼓勵勤奮的工作場域，關鍵少數，通常不會以孜孜矻矻的工蜂形象現身。他們或以獵豹之姿示人，氣焰張揚，或是看似無傷的金絲雀，讓人不知該把他往哪裡放。
華倫巴菲特和查理蒙格明白，只要找對球員，幾乎所有球隊經理人都可以表現出色，因此在波克夏，他們不去教傑出的執行長如何經營他們的事業。
團隊成員實力都很好，就一定能得到最好的結果嗎？如果沒有充分溝通與討論，即使秀才齊聚一堂，也不見得產生綜效。
任何的改革，只將中階主管當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任。
擔任主管的佐藤非常苦惱，他的團隊有位新進同仁，時常無法自己做決定，無論大小事都得先問過他，才會有下一步動作。面對這類型的部屬，怎麼做才能讓他主動思考、下判斷？
貝佐斯在亞馬遜的第一封致股東信，以及往後每年致股東信中，都會提到「這是亞馬遜的第一天」，意味著這家企業始終追求創新。
從台灣經濟研究院助理研究員、花旗銀行首席經濟學家，到陽明海運董事長，鄭貞茂表示，在每份工作中都可以學習到新視野，轉職不要只看眼前薪水，而是看成長空間。
設願景、呼口號、訂目標，幾乎所有公司都在做，但是對東元電機董事長邱純枝來說，「我的個性是我喊出來，一定要想盡辦法讓它做到。」
要讓團隊保持卓越，有時必須請不適任的成員離開。這件事非常困難且令人不舒服，卻是擔任主管職的人必須面對的功課。
研究顯示83%的員工仍希望得到回饋，不論正面或負面，因為員工們也渴望自我成長與進步。主管如何有效地給予他人回饋？應把握這3個原則：
繼安靜離職、共享工作之類，現在又誕生新的職場趨勢「咖啡打卡」，不情願結束遠端辦公的員工，總是滿足公司出勤要求後、喝完咖啡打完卡就立刻回家辦公。
總經理祕書臨時通知會議時間提前，你是老神在在，還是感到焦慮緊張？為什麼有的人可以一份工作做十幾年，有些人卻老是待不住想換跑道呢？
為了讓雇主和主管更容易辨識員工當前的狀態，麥肯錫透過滿意度、工作的意義、職場彈性等 12 個標準，將員工分為了 6 大類型進行評估⋯⋯
主管雖然稱讚同事的工作效率高，卻說她穿著不專業，原因在哪也無從得知。那天之後，她每天上班都為穿著苦惱，不久後就因此而離職。
在科技的驅動下，愈來愈多公司將資源或重心轉往數位領域，包括在數位媒體投放廣告、用大數據找出顧客輪廓等。為此，組織也相應地出現新的職位，其中「數位長」（CDO，Chief Digital Officer）就是一例，被賦予帶領公司數位轉型或擬訂相關策略的職責。
為何人資長（CHRO）愈來愈受到重用，甚至逐漸被認定為是最靠近執行長（CEO）的職位？過去的人資經驗，如何成為人資長晉升執行長的養分？
南園人文客棧的員工歲數相差一甲子，如何有效分工？為了讓各年齡層的員工能一起工作，他們依照體力、專長，設計出一套獨特的排班模組。
非暴力溝通是什麼？為何一本與管理無關的書籍，讓微軟執行長納德拉決定一上任就發給高管人人一本，還成了拯救公司的重要角色？
默克台灣總經理分享：要讓團隊明白，你是來跟他們一起工作的，你在這裡是為了帶來更好的改變，而不是來挑毛病。
黃仁勳能成就像輝達（NVIDIA）這樣的企業並不容易，他曾在公開演講與訪談中，談及其經營哲學，以下摘錄 3 句黃仁勳曾說過的管理金句：
犯錯才會成長，但要鼓勵員工和團隊分享犯錯的經驗不容易，必須建立起員工願意和主管說真話的環境，並且將「溝通打氣」與「問題檢討」明確劃分開來。
麥肯錫 2023 年領導力論壇，邀請各行各業領導者共同討論組織高層所面臨的趨勢轉變、管理議題，本文搜集了其中 7 個管理難題以及建議，供管理職參考。
在 2004 年 12 月經理人月刊誕生了，發行人何飛鵬在創刊信中寫道：這是一本「不一樣」的雜誌。如今即將滿20周年，何飛鵬首度談當初的創刊心路歷程。
曾任富士康集團副總裁，現為和椿科技董事長的程天縱，在《管理者的養成》一書中分享超過 40 年的管理經驗，道出管理者的職責。
