年輕工讀生上班特別愛滑手機，怎麼辦？經理人 AI Coach：如果是你，你會怎麼做？軟的不行，那來硬的、改成硬性規定，溝通效果會比較好嗎？
舉辦一場用心的年會，能協助企業減少員工心中的不確定、增進員工的參與感，並能聽到真實的回饋，讓企業所有人往相同方向前進。
金馬獎一路走來第60屆，歷經 2019 年之後中國抵制與疫情衝擊，擔任金馬執委會執行長一職來到第15撚的聞天祥，如何走過風雨飄，帶領金馬重振光環？
失去員工不只會對團隊士氣造成影響，代價也很昂貴，《哈佛商業評論》整理了8個領導地雷。
與其被動等待英明的領導者，建立有意義的工作環境，何不讓自己從自私自利轉變為服務他人，主動創造一個讓人們感到尊重、傾聽、受重視的工作環境？
BU概念源自於美國大型企業，目的是把企業規模切割成小而精幹的營運單位，加速決策與執行。然而，許多中小企業其實不適合BU架構，強行推動反而會導致競爭與內耗。
公司新入職一批年輕同事，但怎麼在溝通上，總是有點對不上頻率？想跟Z 世代溝通順暢，還得先了解他們在想什麼、對工作的期待。
新冠肺炎疫情趨緩，許多公司從遠距辦公，改回實體辦公的舊制，卻面對反彈聲浪。亞馬遜（Amazon）告知員工每周必須進辦公室3天，出現了罷工現象；蘋果（Apple）與華特迪士尼公司（The Walt Disney Company）員工簽署請願書，也拒絕重返辦公室。
全球前 2 大電源供應器製造商的光寶，在 3 年間將毛利從 17% 拉高至 23%？邱森彬以「領導組織轉型，聚焦高價值、高成長事業」回答。
比爾蓋茲在創立微軟初期，記住了公司所有員工的車牌，好掌握員工工作時長，最近採訪證實此事。他也表明自己相比賈伯斯和馬斯克更友善。
案子尋求內部溝通，就像跨部門勾稽，以機率來說，一個人做決定，對錯各占50%，2個人都做錯的機率是25%（=50%×50%）。多人多部門審議，能降低失敗率。
在鼓勵勤奮的工作場域，關鍵少數，通常不會以孜孜矻矻的工蜂形象現身。他們或以獵豹之姿示人，氣焰張揚，或是看似無傷的金絲雀，讓人不知該把他往哪裡放。
華倫巴菲特和查理蒙格明白，只要找對球員，幾乎所有球隊經理人都可以表現出色，因此在波克夏，他們不去教傑出的執行長如何經營他們的事業。
團隊成員實力都很好，就一定能得到最好的結果嗎？如果沒有充分溝通與討論，即使秀才齊聚一堂，也不見得產生綜效。
任何的改革，只將中階主管當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任。
擔任主管的佐藤非常苦惱，他的團隊有位新進同仁，時常無法自己做決定，無論大小事都得先問過他，才會有下一步動作。面對這類型的部屬，怎麼做才能讓他主動思考、下判斷？
貝佐斯在亞馬遜的第一封致股東信，以及往後每年致股東信中，都會提到「這是亞馬遜的第一天」，意味著這家企業始終追求創新。
從台灣經濟研究院助理研究員、花旗銀行首席經濟學家，到陽明海運董事長，鄭貞茂表示，在每份工作中都可以學習到新視野，轉職不要只看眼前薪水，而是看成長空間。
設願景、呼口號、訂目標，幾乎所有公司都在做，但是對東元電機董事長邱純枝來說，「我的個性是我喊出來，一定要想盡辦法讓它做到。」
要讓團隊保持卓越，有時必須請不適任的成員離開。這件事非常困難且令人不舒服，卻是擔任主管職的人必須面對的功課。
研究顯示83%的員工仍希望得到回饋，不論正面或負面，因為員工們也渴望自我成長與進步。主管如何有效地給予他人回饋？應把握這3個原則：
繼安靜離職、共享工作之類，現在又誕生新的職場趨勢「咖啡打卡」，不情願結束遠端辦公的員工，總是滿足公司出勤要求後、喝完咖啡打完卡就立刻回家辦公。
總經理祕書臨時通知會議時間提前，你是老神在在，還是感到焦慮緊張？為什麼有的人可以一份工作做十幾年，有些人卻老是待不住想換跑道呢？
在科技的驅動下，愈來愈多公司將資源或重心轉往數位領域，包括在數位媒體投放廣告、用大數據找出顧客輪廓等。為此，組織也相應地出現新的職位，其中「數位長」（CDO，Chief Digital Officer）就是一例，被賦予帶領公司數位轉型或擬訂相關策略的職責。
