仁寶電腦集團創意中心資深副總經理暨設計長陳禧冠，在1998年畫了一個九宮格，為自己立下一個目標：當上台灣分區經理，結果，6年後，他當上飛利浦設計中心台灣區總監，成為當時全球12間分公司、450位設計師中，第一位華人分區總監。
KPI與OKR的出發點都是為了提升績效，達成目標。愈來愈多的企業，採用OKR精髓來幫助他們設定 KPI。因此OKR不是來取代KPI，兩者可併行。
人要先有渴望才願意付出努力，但腦袋卻可能浮出「明明渴望，也付出努力，最後卻還是失敗」的例子，這大多不是因為能力出了問題，而是「渴望」不夠明確。
誰說 OKR 只能用在工作上？生活與家庭目標管理，甚至是發展興趣，用 OKR 來管理，其實效果很不錯，不妨試試我的方法⋯⋯
OKR 脫胎自管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）的目標管理（MBO，management by objectives）：透過訂立目標，激勵經理人行動。但葛洛夫發現，目標管理是由上而下，上級訂一個組織目標，再依序往下滲透各層級。這做法一來無法得到第一線反饋，二來從目標延伸出的關鍵成果也讓主管不敢冒險，因為一旦失敗，就會受到處分。所以，葛洛夫研發了 OKR。
勤作筆記，勤列待辦清單，常把目標寫在筆記中，但寫下來不一定會實現，除非你寫的夠清楚。 接下來跟大家分享的這篇文章，出自我 2018 年撰寫的《電腦玩物站長的筆記思考術》一書，裡面提到一個「DRAW 筆記法」，用處在利用寫筆記提升目標實現率。我自己實踐這個方法許久，尤其在面對一些不確定、有難度的目標時，常常利用 DRAW 的筆記原則重新思考，幫助我更有效的推薦目標。
你是一家公司的業務主管，手下帶了 10 個業務員，每位業務負責 120 位客戶：5～10 家大型客戶、10～15 家中型客戶、100 家小型客戶。每次在定年度目標時，你都在想，該怎麼預估業績呢？
「Google的OKR管理法是給聰明人自我管理使用的。」希望種子國際企管顧問創辦人林明樟，一語點破他對於目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）的看法。他指出，這種讓所有員工自行訂定目標、管理進度的方法有個前提，「你的員工必須是一群能力極強、態度主動積極的人。」
「時間花在哪裡，成就就在哪裡」，想要讓時間運用發揮人生最大價值，第一件事就是找出自己的夢想，一旦能夠持續投入，一定會讓自己一步一步完成目標。
高層定下策略目標，逐層分解、發到各部門，讓我們這群基層來幹活和做事。基層成績加總，就是他們的（高階主管）。換句話說，上頭就是一群沒有戰力的老人，除了Review還是Review。這套目標管理體系，根本就是讓上對下的壓榨更名正言順！
自制力會消耗殆盡嗎？還是只是自我逃避的藉口呢？一旦我們擁有想達成的目標，除了自我控制，還可以透過以下守則，隨時緊盯目標，避免讓舊習慣、舊思維成為阻礙。
企業，是「人」的組織。因此在設定目標時，要關心的是「目標」與「人」的互動過程。如何幫助組織中每個人設定適合的目標、達到設定的標準，才是目標設定的意義。
新的一年又要到了，是不是開始訂計畫，想說今年又要達成那些願望？可是我們就像放羊的孩子，兩個月後就忘了，很少徹底執行到年尾。每一年都年頭興奮，年尾懊惱，今年怎麼訂一個不是虎頭蛇尾的年度計畫呢？ 很多書
會議中，你當著部門所有同事承諾，「這個月的業績要達到200萬！」然而，每當要頂著當頭烈日、四處奔波拜訪客戶時，你就只想偷閒，一延再延，直到逼近月底，又只能望著業績興嘆，痛苦不堪。 人之所以會豪情壯志
整理‧撰文 / 陳芳毓 編輯 / 張良姿 檢討完今年績效後，你對來年更躍躍欲試了：「我要衝業績」「我要做行銷活動」「我要提高教育訓練預算」……想做的事很多，應該如何列出目標，才不會偏
訂目標，應該是一件很簡單的事情，可惜，我卻常見身邊朋友不太會訂目標。 **很多人誤認自己會訂目標，並強調目標之所以無法落實是因為執行目標的時間尚未到來，故強求不得。**簡單說來就是因緣尚未成
為達成今年度的營運目標，A公司上自總裁、總經理、各部門主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個月以上的時間，即訂出多數員工的KPI（Key Performance Indicators，關鍵績
沒有目標是時間管理的最大禁忌，同時也是最容易被忽略的。目標越明確，就越容易在時間的選擇上做出明智的決定。在最重要的事情上投入的時間越多，所取得的進展與回報就越大。成就越大，就會有更多的自我肯定，同時準
