索尼在 1990 年代的成功，間接令組織陷入穀倉效應，不僅讓股價砍半，更是蘋果崛起的關鍵！從這 10 個跡象檢驗，你的組織是不是也落入了同樣問題。
電商亞馬遜崛起後，讓實體超市百思買瀕臨倒閉的危機。而新執行長上任後做的第一件事，就試走到第一線傾聽員工心聲，並觀察銷售人員和客人的互動。
你公司的團隊會議、教育訓練，還在把議程從早到晚塞滿滿嗎？專家建議，別急著排一堆活動，先考慮場地的安排。選擇合適的活動場地，能讓參與者獲得更多啟發。
經營戰略上，選擇退出市場，對企業來說不一定是壞事。用人策略上，人才的學歷也不一定是最重要的條件。從台達電創辦人鄭崇華的經營哲學，能學到的 2 個啟示：
當環境中有人支持或尊重自己付出行動，自主性會比較高，對未知感到不安時，也較願意去嘗試，心理安全感也會因此提升。落實自主權，有幾個方式：
心理安全感並不是無限包容、面對錯誤不指正，或者過度讚美，而是給予真實的回饋。如何給予員工真實的回饋，又不因此破壞彼此的關係？
心理安全感除了會影響績效，也會影響員工工作的投入度、心理健康與離職意圖。心理安全感與績料要求的氛圍，如何拿捏？
分店是新人學習的關鍵場域，如果由店長提問或關心，可能會給他太大壓力，所以信義房屋會根據新人特質安排專屬師父協助， 創造敢問、有人教的成長環境。
若水國際非常重視心理安全感，因為他們是社會企業，有商業目標，也有社會影響力目標。他們透過固定的開會儀式，讓同仁練習察覺情緒，以及成熟的表達需求。
會議上常常有過這樣的場景，主持人請大家「盡情發表意見」，台下卻一片靜默。可以用具體物品強化發言機制，或是指定發言對象，讓團隊中的每個人都表達意見。
工作者經常告誡自己「多講多錯」，因為講了可能改變現狀，成為主管的眼中釘、團隊的討厭鬼。但是，以沉默掩蓋問題，可能產生更大的悲劇。
後疫情時代不少企業實施混合辦公，雖然同仁享受遠距工作的彈性，但主管難免擔憂見面次數減少，歸屬與認同會消失。如何發起一場實體會面來維繫關係？
你是「空降主管」嗎？高階經理人進入新公司，卻時常發生適應不良的情況。空降者別急著踏大步，應先與團隊建立基本信任。
旗下擁有《數位時代》、《經理人》、《Shopping Design》三大媒體品牌的巨思文化媒體集團，不僅實施混合辦公政策，更把辦公室打掉重練。為什麼？
在疫情之前，陳素蘭就已經感受到，辦公室沒有彈性對成長中的公司帶來的限制。經過疫情期間全員遠距上班成效良好，評估後巨思也決定徹底將辦公室改造為開放空間。
Gogolook 在疫情爆發後隨即宣布遠距優先政策，但執行長郭建甫說，但隨著員工見不到面的日子一長，讓他思考更根本的問題，「為什麼我們需要辦公室？」
員工造假、甚至犯罪，是員工個人問題還是公司該負責？其實員工會鋌而走險，背後往往有組織的漠視或支持！想有效處理，先審視組織中是否也有這 7 種致命因子：
2009 年，台灣 Dell 就將遠距辦公作為公司策略，疫情前已經有 65％ 的員工參與。隨著疫情減緩，公司也開始思考：辦公室還需要有每個人的座位嗎？
IKEA 認為辦公室改造最重要的是收集使用者意見，所以建議客戶先進行內部調查，了解大家最想要的，或是之前使用上最不便的，新辦公室才能符合員工的期待。
《圖解辦公室空間思維》指出，設計辦公室時通常會需要考慮 3 大功能：增強生產力、降低成本、促進互動。混合辦公的空間中，要實現這些功能，有哪些設計訣竅？
麥肯錫報告指出，疫情前普遍認為辦公室對生產效率、企業文化和吸引人才至關重要。當疫情使多數人都有居家辦公的經驗，報告也指出，80%的人更喜歡在家工作。
身為公司的最高主管，我無法關注到每一個員工，但是我用「2年認同定律」，仔細檢視做滿2年的人，從中挑出潛力人才，培養成公司的核心團隊成員。
我一直支持經營者要格外積極經營公司文化，不要任其「有機生長」，否則結果會是「所有風格恣肆交雜在一起」。人們一拍腦袋就開始雞同鴨講，根本阻礙團隊工作。
許多世紀以來我們從文化上學習而來的顯性和隱性的種族歧視，使我們對出身不同種族的人，尤其是少數族群帶有強烈偏見。如何避開偏見，讓好人才公平競爭？
