若將商場比喻為戰場，主管帶領團隊成員就如主將領導士兵，如何打造最強大的戰隊、對戰事運籌帷幄，許多經理人都向中國戰略聖經《孫子兵法》學習，如微軟創辦人比爾 ‧ 蓋茲（Bill Gates）、Salesforce 創辦人馬克 ‧ 貝尼奧夫（Marc Benioff）、日本軟體銀行董事長孫正義等世界一流經理人，都曾在這部巨作中獲得珍貴的經營靈感。
當我們無法勇於脫離原有的舒適圈，認清自己所面臨的困境和挑戰，得過且過的繼續以 BAU (Business As Usual) 的心態做事，終究會因為來不及因應上述的任何一種可能而陷入困境，正所謂「人無遠慮、則必有近憂。」
威廉坐在台下，聽著安隆（Enron）創辦人肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）的演說。突然，他發現簡報的數字有錯，但威廉選擇默不作聲，因為上一個指出老闆錯誤的人，已經被開除了，理由是「過於愚蠢」，看不出偉大領導者的思想。
有好的領導者，才能有好的公司，這正是為什麼找出適合的領導者、與招募適合的員工一樣重要。為了找出公司內的優秀領導者，Google 特別建立一套方法，評估各主管的領導才能。
作為主管的人，很自然希望被部屬喜歡、依賴、被部屬當成好人。因此，只要部屬說一聲「我想跟您談一下」，就會認真傾聽，並想馬上著手處理。但太過積極想助部屬一臂之力，有時反而是幫倒忙。
事與物是死的，可以任由人「管理」。可是人不同，人有心、有感覺，如果對人用管理，絕對不可能得到最佳的結果。好的主管要「領導」人，而「管理」事和物！
只要是上班族，相信沒人不知道「報告、聯絡、商量」的重要性吧？不過，年輕一輩的上班族有多少人可以做到「符合上司期待的報、聯、商」呢？
LINE位於日本東京的總部，在2017年三月從原本的涉谷，搬到位於JR新宿站旁的Miraina Tower。一起前進東京，直擊LINE員工的工作環境。
指導別人應該有什麼感受，可能造成反作用：「不要難過」、「不要生氣」、「我無意冒犯，但是⋯⋯」。這些話徒惹人更加悲傷！
管理能力不是天生，剛當上主管的你，只需要誠實面對自己，盡可能地尋求回饋讓自己更好。將其他經理人視為導師，且在低潮時鼓勵自己，在每一次經歷中成長，走上這條沒有終點卻能收穫滿滿的路。
主管的功能是「帶領」團隊完成組織交付的任務，而不是自己動手做。如果團隊不會做事，主管就要一邊動手帶頭做，一邊動口指揮調度，負責把成員都教會，直到整個團隊上軌道為止。
有人問：「最近主管讓我責備我的一名下屬，這個下屬工作能力一般，雖然不會出什麼大的紕漏，但也不討喜，平時說話嗓門大，做事比較直接，不愛多幹活，和其他同事的關係也不好，有些同事反映到主管那邊，主管希望我能嚴肅的責備她，我也不知道該怎樣和她溝通，才能讓她既認識到錯誤，改正缺點，又不要傷到她的自尊心。」
公司正在研議啟動一項新事業，我親自召開了幾次籌備會議。有一位主管負責的業務與這項新事業關係密切，我原本以為他應該會提供許多意見，沒想到他始終沉默不語，沒有做正面回應，也沒有表態反對。
從工作者晉升到主管，原本只需執行上級交辦的任務，管理者要擔負更多協調溝通的角色，成為下屬與組織之間的橋梁。如何使團隊融洽、妥善分配工作，讓每位成員發揮自己的專長，都是新手主管的課題。
創業不能只靠一己之力，即使你找到熱情、動力，也得帶團隊一起實踐願景。那麼，該找哪些人，才能組建好的團隊？《創業實戰全書》提出 5 種角色，藉由不同性格、特質，在團隊中互補。
「我們公司是個大家庭」有一種莫名的荒謬感，因為這是一句沒有感情，只有口號的空話。利用這樣的口號來凝聚向心力，就像是先上車後補票，先說大家是一家人，然後慢慢去經營一家人的情感。
對經理人來說，最難的不是如何改善團隊的爛表現，而是如何面對表現平庸的團隊。有些員工是工作能力差強人意，卻又沒有到需要辭退的地步，可是你很清楚，再面試一次你大概不會錄取他。
在一些公司，企業運轉完全失靈，員工整日怨聲載道，恨不得立刻辭職。而在有些團隊，每個人都合作無間，朝著共同的目標努力。丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）帶著他的新書《The Culture Code：The Secrets of Highly Successful Groups》接受了沃頓知識在線節目的採訪，分享他的研究成果。
創業的第一步是尋找人才，建立新創團隊，這時要運用桶幫理論，找到專業人才來彌補你的短板；第二步是專注於目標市場，即使待在紅海，也能透過強化產品的購買考慮因素找到藍海。
明明知道計畫趕不上變化，你的公司還是年年召集大批主管齊聚一堂，費時費心地構思來年的重大策略？面對經營環境急速變動，經理人該如何更敏捷、有效地規畫策略和落實執行？
「我還沒到新辦公室，部門人已經走了 1／2。」震旦集團雲端事業部資深總監林敬寶回想剛接任的情況。以辦公室設備為主力事業的震旦行，2014 年成立雲端事業部。最初起步緩慢，去拜訪客戶，客戶還會反問，「你們還有做軟體喔？」
在嬌生橫跨 60 國的 4 大事業體（消費品、視力保健、醫療器材、藥廠）中，消費品事業近年在台灣的表現卻不如預期，業績一度雙位數負成長，導致人員異動頻頻，讓總部懷疑台灣是否還值得投資。
「你的員工做過哪些工作，他的人生想完成什麼理想？」不見得每位主管都能回答出這個問題，甚至還會訝異，覺得這跟主管的工作職責有關係嗎？
即使事前掌握了會議目的，擔任會議主席仍是一項艱困的任務。如果每個與會者都很通情達理，那就沒什麼好擔心的，但遺憾的是，在任何公司裡，都會摻雜了幾個老是讓會議無法順利進行的討厭鬼。以下就來教大家幾種典型頭痛人物的應對方式。
