隨著 LED 成為重要的光源，這些照明公司歷經了百年的寡占榮景後，面臨要「聚焦、瘦身」的課題，當中有一些饒富趣味的轉折，和大家做分享。
賈伯斯書架上唯一的商管書是《創新的兩難》，亞馬遜、Netflix創辦人也都是克里斯汀生的信徒。他提出的破壞式創新，至今依然適用。
破壞性創新理論並未告訴企業，這些市場新進者如何找到成功方法，以及企業該如何找出新商機。克里斯汀生提出創新的用途理論，試圖為企業提供有效創新的方法論。
這 80 年來有各種理論，可供企業思考創新時做為參考。創造性破壞、技術採用生命周期、藍海策略、開放式創新。
為什麼企業龍頭會失去領導地位？是因為他們過去的成功只是運氣好，還是經理人不會管理？克里斯汀生用《創新的兩難》提出解釋。
疫情爆發以來，人們被迫調整工作、生活習慣，似是危機的疫情，反倒迫使企業應變、加速創新！疫情過後，企業該如何維持創新動能？
不能出境，桃園機場推出航班微旅行專案，獲得4家航空公司響應，由張國煒創辦的星宇航空推出K董親自駕駛陪玩服務，8月4日開賣，勢必成為賣點。
克里斯汀生的最後作品！他認為，一個新服務或產品能創造新市場，才能帶動經濟成長。
你是如何制定公司的創新策略以及目標呢？一般都是透過小組的討論或市場調查，學會TRIZ方法中的「最終理想結果」將加速你找到創新方向！
一個「經典個案」如何才能在不同時空都能凸顯其意義，讓學習者有興趣了解其過程或被粹取出來的核心概念？如何寫出「歷久又彌新」的個案是一大的挑戰。
論店數規模，萊爾富在台灣便利商店市場排名第三；論創新，萊爾富卻走得比同業更早、更快。這份對於顧客需求的靈活應變力，始終源自於對服務的「多想一分」。
導入數據系統、直營店帶頭示範，麥味登讓加盟主依商圈差異化經營，從早餐賣到宵夜。它如何逐步轉型、擴大商機？
在疫情焦慮中，《動物森友會》提供一個抒發焦慮的出口，滿足消費者對於社交連結、社群認同的需求，為遊戲創造嶄新的意義，進一步帶動產品或服務的爆紅。
如何挖掘出真正有價值的需求，一直是開發產品團隊最頭痛的問題；當許多公司都搭著「以人為本」的口號發展創新，「場景」可說是打造產品的關鍵策略。
諸多平台系統推廣的問題癥結，往往不在資訊系統本身，反倒是教學現場的社會關係、環境條件、備課習慣、教學理念等因素。
你愛獨處嗎？它創造出的「疏離感」， 幫你跳脫現狀的框架、激發創意。
面對自家招牌商品銷量一路萎縮，甚至剩全盛時期的 3 分之 1 不到，該如何力挽狂瀾？這是宏亞食品二代董事長張云綺自 11 年前接班後，不斷自問的難題。
想像一下如果你是一位商場的營運人員，你正在苦惱如何增加座位數，以提升來店的消費人數，但是有時候人數一多，就會擠壓到室內的走動空間，那怎麼辦呢？ 不知道
未來黑天鵝出現的機會可能會更多，雖不樂見，但似乎無可避免。廠商除了要有回應突發狀況的能力，也必須準備好迎接由消費驅動的市場發展。
「交易」不只是買賣東西，還可以「交換」及「交流」很多有形、無形的資訊及內容，這些也都能帶來另一種消費的滿足。
家具要自行組裝、賣場設自助倉儲，原來 IKEA 背後的思維是⋯⋯
寶麗來在 30 年間完成諾貝爾獎等級的突破，從黑白照片、自動曝光到立即顯影的彩色拍立得照片，最後卻沒跟上數位浪潮，2001 年宣告破產：
珍珠奶茶除了是最能代表台灣的飲料之外，許多大醫院的護理人員，沒有足夠的時間好好吃完一頓飯，珍珠奶茶也成為他們的首選。用途理論可以解釋這個行為：
Dyson 想的耳機和別家有何不同？
