從超業變店長，怎麼帶人？或即使自己有獨到的銷售心法，被賦予帶領團隊業績成長的任務，又要如何做到？
「囚徒困境」有助於讓員工瞭解進公司的目的是什麼，自己又需要做些什麼，進而讓員工對組織產生全面的信賴。
許多主管都有一個誤解，把團隊不夠強、不夠好，視為組織無法達成目標，無法完成業績的原因。然後不斷向外找答案，卻不知道團隊不夠好，是自己造成的結果。
窄小的茶水間裡，公司主管、幾名 OL 及西裝筆挺的業務員，就著簡單的烹煮壺、馬克杯，在地板上端坐，開始他們的午間茶道。這是從日本發跡、在近年風行辦公室
完成一項任務，重點不在於個人能力，而是團隊如何互動。同樣聚集一批優秀人才，有些團隊因為具備良好的團隊文化，有機會做出更加卓越的表現。
大型專案交期迫在眉睫，大家都忙得焦頭爛額，公司還下達指令要各單位進入加班體制。但儘管如此，那位部屬還是堅持準時下班，身為菜鳥主管的我該怎麼辦才好？
一個主管對公司最大的貢獻，絕對不在加班到多晚、衝出多亮眼的績效。我把布局的能力稱之為「棋手」。這是我認為擔任主管最重要的核心職能之一。
如果營運單位長期虧損，我通常會訂 3 年的時間調整。先給原團隊機會，讓他們自行調整；如果看不到改善，我會斷然換人，因為人變了，改變才會有可能。
領導者絕對沒有悲觀的權利！我自認很有觀點的執行副總，興沖沖地拿了新的組織圖來跟我討論。我看了一眼組織圖頭就痛了，問他為何要做這樣的安排......
Google 創辦人賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）宣布卸下Alphabet 執行長和總裁職務：
經理人絕對不能詢問這些參與決策流程的員工：「如果讓你站在我的立場，你會如何決策？」他們不是經理人，無法認真盡責的回答，就算是立意最佳的回答也不恰當。
幾乎沒有人喜歡「每件事都插手」的微管理者，過度控制員工，這樣的管理方式會讓員工不信任自己，長期下來導致員工被動、失去工作熱情。主管該怎麼解放控制欲？
賈伯斯找上沃茲尼克當合夥人，比爾蓋茲選保羅．艾倫當創業夥伴。他們找的不是跟自己個性接近的人，而是⋯⋯
監控技術日新月異，但應用在職場上，是會帶來生產力的提升還是造成反效果？
期間經歷過知名廣告人孫大偉與同仁出走奧美的「危機」，算是她工作上第一次、也是最大的挫敗，「那時候要哭晚上自己哭，上班還是要趕快做事。」
隨著你職位往上升，帶的人愈多，愈要懂得「抓大放小」的管理哲學，放掉掌控每項細節的手，才能有更多時間思考大方向的執行策略。
批評老闆，是組織中最常見的現象，中階主管處置不當，則是引起風暴的關鍵。快速將員工不滿的情緒向上傳達，讓組織能檢討改進，這是中階主管的「天職」，也是組織中沒有明文的潛規則。
若將商場比喻為戰場，主管帶領團隊成員就如主將領導士兵，如何打造最強大的戰隊、對戰事運籌帷幄，許多經理人都向中國戰略聖經《孫子兵法》學習，如微軟創辦人比爾 ‧ 蓋茲（Bill Gates）、Salesforce 創辦人馬克 ‧ 貝尼奧夫（Marc Benioff）、日本軟體銀行董事長孫正義等世界一流經理人，都曾在這部巨作中獲得珍貴的經營靈感。
當我們無法勇於脫離原有的舒適圈，認清自己所面臨的困境和挑戰，得過且過的繼續以 BAU (Business As Usual) 的心態做事，終究會因為來不及因應上述的任何一種可能而陷入困境，正所謂「人無遠慮、則必有近憂。」
威廉坐在台下，聽著安隆（Enron）創辦人肯尼斯．雷伊（Kenneth Lay）的演說。突然，他發現簡報的數字有錯，但威廉選擇默不作聲，因為上一個指出老闆錯誤的人，已經被開除了，理由是「過於愚蠢」，看不出偉大領導者的思想。
有好的領導者，才能有好的公司，這正是為什麼找出適合的領導者、與招募適合的員工一樣重要。為了找出公司內的優秀領導者，Google 特別建立一套方法，評估各主管的領導才能。
作為主管的人，很自然希望被部屬喜歡、依賴、被部屬當成好人。因此，只要部屬說一聲「我想跟您談一下」，就會認真傾聽，並想馬上著手處理。但太過積極想助部屬一臂之力，有時反而是幫倒忙。
傳統的管理思維，假設人性本惡，需要強制性的規定，才能使效率最大化。然而，管理制度存在目的並非單純「隱惡」，還必須「揚善」，而這必須先退一步，給人一定的彈性，才能換來企業長期的發展。
事與物是死的，可以任由人「管理」。可是人不同，人有心、有感覺，如果對人用管理，絕對不可能得到最佳的結果。好的主管要「領導」人，而「管理」事和物！
