波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。
如何看待 ChatGPT 掀起的 AI 浪潮？是一次躍升機會，還是對現有工作的威脅？ BCG 在 6 月發表最新研究：領導者比基層員工樂觀得多！
生成式AI的崛起引起眾多討論，BCG將生成式AI的風險從立即危害至慢性影響分成8類，企業應該在監管制度建立以前先培養風險意識，提出防範機制。
大部分企業的生成式 AI 仍停留在提升工作效率的基礎應用，但領先企業的 CEO 會擴大格局看，關注生成式 AI 如何影響未來產業，擬定對應策略。
如果面向終端消費者的行業想減少碳排，除了在企業內部制定減碳目標及碳管理的機制，〈淨零挑戰〉報告提供5個做法參考。
從事IT、資料科學、AI、銷售、服務、運輸與物流的人，有 4 成每周或每月都有新工作找上門。所以我們可以說，在徵才市場上，求職者確實占了上風？
BCG 和招聘網站 The Network 合作展開全球調查，蒐集超過 9 萬名求職者意見，列出 7 個雇主該調整的思維，才能贏得這場國際人才戰。
對領導者來說，更重要的問題並非要不要採用 ChatGPT，而是他如何為企業和客戶創造新價值，BCG 智庫為此整理出 3 個建議。
領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須讓員工有權限敏捷地測試新方法；領導者的心，要能給予員工認可和鼓舞。
BCG 將企業針對未來工作的準備區分為 12 個項目，調查 350 間公司高管，發現在「以人為本」的相關維度上，即便高管認為重要度高，但準備度仍不足。
全球CEO都關注什麼議題？BCG分析2500家上市公司、超過5000場的季度法說會內容，從中釐清各季度企業關注的數位科技和經營議題。
當前職場環境，人才擁有高自主性、在不同公司間流動成為新常態。這類高變動性人才被稱為「流動型人才」，企業應如何收編這群優秀人力、並善用他們的靈活性？
疫情帶動了遠距辦公的趨勢，實際上，零售、醫療保健、製造、酒店、運輸等產業裡，工作難有彈性的員工，占多數國家總勞動力的7成以上。領導者該如何關照這群人？
新冠肺炎疫情造成供應鏈斷鏈、通貨膨脹，領導者面對成本上升，恐怕不是「那就漲價」這麼單純，該怎麼漲、何時漲、哪些品項需要漲，都不是容易的決策。
BCG比對上百萬份招聘訊息在 2016 年和 2021 年各職位的所需能力，得出結論：即便職稱沒有變化，但許多職位的核心技能正在翻轉。
數位長的層級正在提升，不只是產出數據分析報告，更要思考如何運用數據支持執行長的願景、改善業務端痛點、養成團隊的數據思維。
轉型須考慮「人性」，如果進度落後了，負責人可能為了避免被老闆問東問西，報告專案一切順利，直到破口隱瞞不下去。不想功虧一簣，就要建立嚴謹的進度管控機制。
轉型困難的原因之一，在於它普遍被視為額外工作，沒有足夠誘因就難以推動。公司必須依照不同階段、進度，分段設計獎勵機制，員工才會更願意投入。
台灣企業成功轉型的範例，2/3 設有轉型辦公室。強調轉型「辦公室」，是因為轉型成功，不光是靠轉型長一人，必須仰賴團隊合作，才能順利促成。
隨著企業重視數位轉型，愈來愈多組織嘗試建立「轉型長」和「轉型辦公室」。BCG研究發現，有一個好的轉型長，能讓轉型成功率提升8成。不過這個單位的角色究竟是什麼？
數位轉型成了顯學之後，雇主對於數位人才的需求暴增，但BCG與The Network合作調查有4成數位人才積極尋覓跳槽機會、7成預計在2～3年換工作。
過去關於人工智慧的討論，多數停留在提升工作效率，今年11月BCG的研究發現AI另一個軟性價值：團隊士氣提升、跨部門的協作程度更高。
據BCG最新調查，在疫情期間，數位行銷較成熟的企業，比不成熟的公司多拿到18%的銷售額，市占增長率則是2倍以上。怎麼做才能提升數位行銷的成熟度？
專業的問題解決者會問出對的問題，並找到問題的解方。大部分人常犯的錯誤都是在前半段。換句話說，通常都沒有找到對的問題。
當各產業聚焦於「數位轉型」，領先的企業已經往前一步做起「永續轉型」，甚至可以說，這就是下一波企業競賽的決勝點。
