台積電在美國的新廠房面臨人才難找的困境，而外界也分析台積電在文化衝突、薪資待遇、工作要求等面向上，為何難以吸引美國的求職者，出了什麼問題？
張忠謀帶領台積電以 30 年造就「護國神山」，將台灣產業競爭力推上了世界屋頂。張忠謀認為經理人應培養的習慣，以及對企業文化、組織管理的思考，值得借鏡。
組織內部流傳各種不實的裁員傳聞，往往比裁員更具破壞性。它會讓員工喪失對管理階層的信任，影響生產力。景氣衰退時，人資和主管該如何穩定團隊軍心？
新人剛加入團隊時若缺乏引導，容易跟不上、產生挫折。為了幫助新進員工快速融入公司、上手工作，減少適應不良的問題，日本亞馬遜的培育方針有以下 4 個重點：
索尼在 1990 年代的成功，間接令組織陷入穀倉效應，不僅讓股價砍半，更是蘋果崛起的關鍵！從這 10 個跡象檢驗，你的組織是不是也落入了同樣問題。
電商亞馬遜崛起後，讓實體超市百思買瀕臨倒閉的危機。而新執行長上任後做的第一件事，就試走到第一線傾聽員工心聲，並觀察銷售人員和客人的互動。
你公司的團隊會議、教育訓練，還在把議程從早到晚塞滿滿嗎？專家建議，別急著排一堆活動，先考慮場地的安排。選擇合適的活動場地，能讓參與者獲得更多啟發。
經營戰略上，選擇退出市場，對企業來說不一定是壞事。用人策略上，人才的學歷也不一定是最重要的條件。從台達電創辦人鄭崇華的經營哲學，能學到的 2 個啟示：
當環境中有人支持或尊重自己付出行動，自主性會比較高，對未知感到不安時，也較願意去嘗試，心理安全感也會因此提升。落實自主權，有幾個方式：
心理安全感並不是無限包容、面對錯誤不指正，或者過度讚美，而是給予真實的回饋。如何給予員工真實的回饋，又不因此破壞彼此的關係？
Tom Brady 的球員生涯也是商管、職場案例的重要參照：像他這樣起初不被看好，後來歷經砥礪、終於綻放光芒的優秀人才，正是所有企業都渴望獲得的人才。
心理安全感除了會影響績效，也會影響員工工作的投入度、心理健康與離職意圖。心理安全感與績料要求的氛圍，如何拿捏？
能夠關心成員的困擾，或者分享自己的煩惱，都是有心理安全感的象徵。只是，在講困擾之前，不如先讓員工開口談喜事。
分店是新人學習的關鍵場域，如果由店長提問或關心，可能會給他太大壓力，所以信義房屋會根據新人特質安排專屬師父協助， 創造敢問、有人教的成長環境。
若水國際非常重視心理安全感，因為他們是社會企業，有商業目標，也有社會影響力目標。他們透過固定的開會儀式，讓同仁練習察覺情緒，以及成熟的表達需求。
會議上常常有過這樣的場景，主持人請大家「盡情發表意見」，台下卻一片靜默。可以用具體物品強化發言機制，或是指定發言對象，讓團隊中的每個人都表達意見。
工作者經常告誡自己「多講多錯」，因為講了可能改變現狀，成為主管的眼中釘、團隊的討厭鬼。但是，以沉默掩蓋問題，可能產生更大的悲劇。
後疫情時代不少企業實施混合辦公，雖然同仁享受遠距工作的彈性，但主管難免擔憂見面次數減少，歸屬與認同會消失。如何發起一場實體會面來維繫關係？
你是「空降主管」嗎？高階經理人進入新公司，卻時常發生適應不良的情況。空降者別急著踏大步，應先與團隊建立基本信任。
旗下擁有《數位時代》、《經理人》、《Shopping Design》三大媒體品牌的巨思文化媒體集團，不僅實施混合辦公政策，更把辦公室打掉重練。為什麼？
在疫情之前，陳素蘭就已經感受到，辦公室沒有彈性對成長中的公司帶來的限制。經過疫情期間全員遠距上班成效良好，評估後巨思也決定徹底將辦公室改造為開放空間。
Gogolook 在疫情爆發後隨即宣布遠距優先政策，但執行長郭建甫說，但隨著員工見不到面的日子一長，讓他思考更根本的問題，「為什麼我們需要辦公室？」
員工造假、甚至犯罪，是員工個人問題還是公司該負責？其實員工會鋌而走險，背後往往有組織的漠視或支持！想有效處理，先審視組織中是否也有這 7 種致命因子：
2009 年，台灣 Dell 就將遠距辦公作為公司策略，疫情前已經有 65％ 的員工參與。隨著疫情減緩，公司也開始思考：辦公室還需要有每個人的座位嗎？
