什麼是 PIP？被列入績效改善計畫怎麼辦？組織、人資單位怎麼做，才能讓 PIP 發揮效益？前微軟 HR 副總裁：離職吧！留下來也難有好結果。因為⋯⋯
保守估計，超過 70% 導入 OKR 的企業是 OKR 與 KPI 並用，同時採用 OKR 與 KPI 會出現什麼問題 ？兩者為何只能擇一？
Google 實施新績效考核制度 GRAD 後，近 6% 員工可能不合格，想獲得高績效也更難。Google 會吹起裁員潮嗎？GRAD 制為何引起反彈？
在面對年度計畫時，要避免出現「大舉突破」之下的「半途而廢」。更重要的是要將整體及個人的行動力，做綿密且有系統的組合才會有效。
每個主管都應該去思考：「怎樣變通的方式，效果會更好？」讓月報制度確實發揮培育、訓練人才的功能。
有些導演明明曾經有過全球知名的代表作、甚至拿下奧斯卡獎，後來卻沒有新作。這是因為，好萊塢有一個「導演監獄」（director jail）潛規則。
當主管詢問部下「進行得還順利嗎」，有的部屬會給出令人期待的答覆蒙混過關，事實上是毫無半點成果的狀態。主管應靜待結果，不把過程納入評價。
設想你在家辦公，你認為，公司有沒有正在監視你的工作情況，看你是不是正在追劇呢？高德納諮詢公司（Gartner）2020年針對119家企業高級主管調查，60%的公司使用監控軟體，觀察遠距員工的表現。
主管不用害怕遠距稀釋團隊凝聚力，讓同仁感覺孤單，因為線上回饋機制不斷發生。IBM是怎麼做的？
微軟廢除分級制度，靠3象限績效評估法，消除惡性競爭、成為全球市值最高的公司
績效面談流於形式？ 從績效面談的目的思考，掌握3個重點，幫助主管創造雙贏的面談！
你真的搞懂 OKR 是什麼了嗎？我發現一旦領導者對 OKR 的誤解愈深，困擾可能比受益還大！
為了年終分紅，業務將過年後客戶訂單移到過年之前，讓營收更亮眼；或因為不敢挑戰公司的績效評估標準，而執行有違道德的任務。工作者有沒有別的選擇？
很多管理者喜歡說「我只看結果」。公司業績不好，就嚴厲批評下屬；開會沉悶，就強制員工發言。但是，「只看結果」其實是低級的管理方法。
中美貿易戰2019年5月來到高峰，美國針對從中國出口的2000億美元產品，關稅從10%調升為25%。台商加速將產能從中國移回台灣，台灣最大的汽車水箱供應廠吉茂精密就在其中。
省了一點運費，可能造成更大的損失或失去商機。碰到這種情形，主管要從全局抓出問題。
過去這十幾年來，老闆愈來愈在意績效成績的高低，影響到員工在職場上的「生存」。因此，私下合理「美化」成績，或是對其進行一些調整，成了職場上的潛規則。
寶僑香港/台灣產品供應部總經理王國榮表示，看到不對勁的事，主管可跳出來給意見，但不能總是批評，也要看到對方做得好的地方。在P&G，正反回饋比例是3:1
Google台灣總經理林雅芳讓所有員工做了領導力價值評估，讓員工了解自己會被什麼驅動，提升參與度。她發現，年輕世代的工作者非常在意自己是否被看見，有些希望能被公開表揚；有些喜歡被單獨讚美，讓她學到「即使你要給認可，也要客製化。」
從特斯拉的成長來看，10年薪酬計畫或許是馬斯克的動力之一，獎勵計畫似乎能激勵人心，帶來高績效。但能激勵管理階層、員工前進的動機，除了錢，還有什麼呢？
華為任正非的「末位淘汰制」圖解：再優秀，績效墊底還是淘汰！推崇「狼性文化」的華為，提倡能上能下的人才管理機制。揭密其中最突出的「末位淘汰」績效管理制：
一整年辛苦地工作，許多人除了期待新年的到來，最期待的當然是領年終。但在這之前，多數公司都會先安排年終績效考核，會談前先做好準備是很重要的！
年關將屆，又要忙年度考核作業了，績效考核問題真是傷腦筋，該如何訂定合理的績效評核項目和目標？即使有了明確的項目和目標，又該如何考核才公平客觀？
我一開始帶領餐飲事業的時候，赤字卻高達 3 億元。過了兩年，赤字則減少到 6000 萬元的程度，但我們的夢想是轉虧為盈。當時我這樣跟店長溝通：
