自從行動載具的普及，多數人早已習慣在網路上買東西，以致實體零售業績式微，實體門市往往會面臨業績大幅衰退的壓力。然而，3C通路商良興電子在2016年實體門市的業績，最高竟有16%的漲幅，營收達13億元。
事實上，我們預測到2020年，全球數位人才將面臨嚴重不足。BCG的一項研究顯示，人們認為最大的技術挑戰不是資料安全，也不是投資的需求，而是缺乏有資質的員工。
這家經營近一甲子，每年回收全台近七成、約10萬公噸廢棄玻璃的老企業，利用玻璃可以百分之百重製再利用的特性，開發玻璃原料、建材與自有玻璃藝品品牌等多項產品線路，為企業帶來一年近5億元營收。
新零售不是全新的概念，而是數據、科技、雲端等科技變化帶來的消費轉型。企業想要從線上、到線下，都緊緊抓住消費者的目光與荷包，探索「顧客旅程」會是一個好的開始。
想丟掉包袱、揮別過去的成功與光榮，領導者必須承受新投資的風險，有時甚至得拋下對員工的承諾，親手把部門裁撤，而且最不幸的，你很有可能還是會失敗！企業如何從這些已知的挑戰中習得一些變革創新的方法與策略？
超市裡，人潮擁擠。剛下班的職業婦女們站在冷藏櫃前，拿起一盒分切好的雲林土雞腿；2小時後，餐桌上就多了一道三杯雞佳餚，當大家大快朵頤之時，可能不知道，這是在一年前經過縝密精算的生產排程，用大數據被「做」出來的雞
救活一家企業，可能憑實力，可能靠運氣，但是幫助兩家或多家公司谷底重生、改革再造，就是有一套可以「複製成功」的本事了。林榮錦怎麼做到的？
台灣木工場曾面臨產業外移訂單盡失的困境，木匠兄妹木工房總經理周信宏卻不甘心手藝的埋沒，故在接手父親的工廠後，力圖轉型。最後成功發展出「實用藝術」與「手作課程」，並將作品外銷到MOMA紐約現代美術館。
這是成都公交（大眾運輸）集團的多事之秋。新執行長臨危受命，必須改革，他是怎麼做的？
領導者，一定要離開辦公室，走進工作現場，才能夠做好管理。《史隆管理評論》分享一位CEO的案例，告訴你待在辦公室開藥方，很可能投入大量的成本和資源，經營成效依然不見改善！
最有權力的管理者，通常離前線事實最遠。而企業的經營決策卻要由離現場最遠的執行長制定，很多時候無法看見第一線的真實情況，導致提出策略管理的人與實際執行者難以真正配合。
面對逐漸衰落的書法市場，主要業務為供應文房四寶的「林三益筆墨專家」首當其衝，整體業績下滑4成。林昌隆不斷思考如何增加業績，他從毛筆的定義開始發想：除了書寫，毛筆還有什麼作用？經過不停地腦力激盪，最後他看到毛筆的另一種價值：擁有「刷毛」的工具。
微星曾以小筆電獲得消費者青睞，爾後卻因市場削價競爭、金融海嘯襲擊，股價一度跌到 10 元。當旁人以為他們就要一蹶不振時，微星卻在 2016 年更交出營收 1021 億元的成績，創下歷史新高
哈佛大學教授約翰‧科特和科特國際顧問公司首席顧問將成功變革的8步驟，轉化為一群企鵝改善居住環境的故事，讓閱讀者可以輕鬆理解組織變革的歷程。
改變，是新常態，也是舊常態。從小到大，我們早就琅琅上口，「世界上唯一的不變，就是變。」 改變，我覺得有兩件事最殘酷。
當年諾基亞用垂直整合、高效而封閉的系統打敗摩托羅拉，成為手機之王，卻也因這個完勝關鍵敗給蘋果。去年底，他們大改策略，要用開放打未來10年的仗。
夏普連續虧損，一度面臨下市危機。為何新社長戴正吳就任後，敢喊出接手半年就轉虧為盈的目標？
就在這個時間彷彿靜止、充滿回憶的房間之外，台泥董事長辜成允啟動了一場20倍速、30倍速運轉的時間革命：假設台泥過去50年，產能達1000萬噸水泥；進軍中國市場之後，要在5年內，達到2000萬噸。換算之下，5年要達到過去耗時100年的目標；相當於，1天要當20天用。
林金立直指台灣長期以來的照護模式，都是以「約束」為主，因為害怕無自主照護能力的住民受傷，因而阻絕所有危險因子， 「不過，當『安全』的界線被無限上綱，人便會失去活著的自由與尊嚴。」
這是一個混亂的年代。消費者喜好飄忽不定，市場前景未明，各家老闆都在問：公司該如何找到前進的方向，持續獲利？這些經營資優生或許有答案。
酒卷久1999年就任佳能（Canon）子公司、生產精密機械的佳能電子社長時，公司還在虧損中掙扎。營運不善的主因是不良庫存過多、資本支出過高，而且員工散漫、無心工作。酒卷以「閒聊」推動組織再造、降低產品錯誤率，短短數年間，就讓公司獲利率，從不到2%成長到10%。
在協助企業轉型和變革的過程中，時常要處理三個極度曖昧、卻又是CEO極度關注的管理名詞「領導力、團隊效能、執行力」。而這些問題，往往與人資部脫離不了關係。
變革管理大師約翰．科特（John Kotter）曾說：「取得成功的方法是75％～80％靠領導，其餘20％～25％靠管理，而不能反過來。」幾十年來，他對於領導與管理的辯證不斷。
