隨著時代改變，職場文化取向也從過去「生產至上」，轉變為「人際優先」，若你身為公司中的管理階層，領導方針當然也得跟上社會趨勢。由於新科技如 AI、大數據等正影響著我們的世界觀，管理階層在制定公司目標時也該想想，數位模式既可提升員工工作效率，那該如何配合開創一個符合商業運作和企業擴張的領導策略呢？
對班加而言，確立方向、執行策略並非難事，如何讓員工認同策略、願意改變需要花時間；對員工來說，他是個空降主管、萬事達卡的局外人，只有成員信服他，才有辦法推動他想做的事。
翻開抽屜的陳舊物品，或許以前你用手機的品牌，是諾基亞（Nokia）。這間歷史超過 150 年的芬蘭大廠，1980 年就投入手機、網路設備，到了 2000 年初，他們的市值曾超過 2000 億美元（約新台幣 6 兆 1000 億元），手機在全球市占率近 4 成，甚至貢獻芬蘭國內生產總值（GDP，Gross Domestic Product）的 4%，前景一片大好。
打造爆紅影集的影視霸主 Netflix 管理哲學相當創新，被視為矽谷管理新聖經，而華碩的新薪酬制度也是來自 Netflix 管理靈感，截長補短，取出適合東方文化的精髓做改革，華碩能組合出最佳球隊打出全壘打嗎？
打開冰箱，你最常喝的啤酒，是什麼品牌？時下日本人的答案，不外乎是「麒麟」或「朝日」。從二戰結束、日本經濟起飛，麒麟啤酒市占率便穩居第一（60% 以上），直到 1990 年代，受到朝日啤酒強力挑戰，市占率最低跌破 40%。
Robert 剛走出辦公室的大樓，就看見隔壁部門主管 David 正過馬路從對街迎面走來，兩人第一句話就是互相詢問對方：「吃飽沒？這麼晚還不下班嗎？」Robert 為了準備隔天的投標，才剛忙完準備去吃晚餐，而 David 聽完就說：「看來大家都一樣，我剛吃飽，先上去加班囉！」
隨著科技的演進，數位化成為各個產業共同課題，以美國零售集團 Target 為例，過去一年投資 70 億美元在網路銷售上，最新一季的財報中也看到了回報，線上銷售成長 41%，不過 Target 認為「實體店面是重要的關鍵」，因為許多美國人還是喜歡這種老派的購物方式，即便 Target 的網路銷售一直在提升，執行長 Brian Cornell 仍表示，實體店面在最新的一季，仍可以看到「前所未有的流量」，因此除了布局線上，線下也開了許多小型商店。
工時愈長不代表比較有競爭力。專門研究行為表現的心理學家安德．愛利克森（Anders Ericsson）指出，一個人每天最多只能專注在工作上 4 到 5 小時。另一項在英國進行的調查也發現，每天 8 小時上班時間中，多數工作者只有 3 小時真正在工作。
最近「敏捷」二字當紅。為了提高順應市場的能力，愈來愈多組織選擇擁抱敏捷管理，要用更短的時間找出最適合消費者的產品。不過，與產品關聯相對間接的人資、財會等後勤部門，又該怎麼做，才能跟上產品團隊的速度，提供強大的後援？
細數汽車產業的前景，不僅各方科技大廠搶進研發電動車、無人車分食市場；共享經濟的興起，「擁有汽車」的觀念也逐漸為共乘、租用取代。數據顯示，美國在 2016 年售出約 1750 萬輛車，2017 年跌至 1720 萬輛。
二次大戰後，日本政府重整經濟，命令具有壟斷性的公司拆分，把原本獨大的大日本麥酒分為東日本的札幌啤酒，和西日本的朝日啤酒，而朝日啤酒掌握了近 30% 市場份額，成為產業龍頭。但在兩大啤酒廠兵荒馬亂之際，原本市占率低、卻沒被分割的麒麟啤酒趁勢崛起，擴大投資，至 1976 年，市占率已達 64%（朝日僅剩 9%）。
有些企業需要透過改革，才能繼續保持卓越；有些企業的表現開始走下坡，需要採取極端變革才能扭轉局勢。但不管是因為哪一種改革，都很難成功，大約只有 30% 的大規模改革能成功達標。
彼得．杜拉克曾說，「管理是把事情做對、做好。」不過，怎麼樣才叫做得好？做到什麼程度，才稱得上懂管理？三住集團董事會議長三枝匡在新書《企業改造》中有進一步解釋。
一個營業額約 10 億日圓的服飾品牌 Factelier，不僅被媒體拿來與年營收 8107 億日圓的 Uniqlo 相提並論，創辦人山田敏夫還被譽為「繼Uniqlo創辦人柳井正之後，下一個改變日本成衣業的人」。這個日本品牌，究竟是何方神聖？
做品牌官網可以為飛利浦帶來更多新客、增加更多營收嗎？台灣飛利浦董事長暨總經理陳百州目前還沒有明確的答案，但他可以肯定的是，如果不這麼做、如果不想辦法更直接認識消費者、掌握消費者，那未來將會是很危險的。只是要想在這麼龐大的組織內發展新事業，除了決心、除了資金和人才，更需要有策略。
IBM 為了發展大數據、雲端服務，選擇雇用更多年輕新血，因此在過去五年內開除了兩萬名年紀超過 40 歲的員工，遭質疑有年齡歧視的問題。 IBM 轉型背後的秘密：五年內開除了兩萬名年紀超過 40 歲的員工 五年內開除了兩萬名員工
績優企業的運作背後，通常隱含著它們透過特定發展過程所淬煉出的一套「作為」。作為可以讓我們由行動中找到工作的準則，卻是其他組織難以學會的運行邏輯，所以引入創新時要特別注意。
當景氣不好、公司業績觸底，身為公司領導人，該如何診斷出營運狀況的病根，進行必要的改革？ 讓顧客沒你做不成生意！日本社長的 3 個經營策略，讓公司晉升全球第二大建設機械廠 當公司快活不下去時，老闆該做什麼？日本社長靠 3 個策略，V 型反轉公司 從深陷谷底到世界第二！日本社長靠 3 個策略，救回瀕臨倒閉的公司
2007 年，諾基亞（Nokia）成為手機產業的要角，全球市場佔有率高達 40%，但才短短 5 年，市值就大跌 96%。而經過一連串的數位轉型與變革，2017年諾基亞的市值和最低點相比，已大漲500%。
從榜單中看來，歐美依然是創新企業的重要發源地，佔了超過40個名額，而中國的阿里巴巴和騰訊首次擠進前50強，位居第10和第14位。
行為經濟學結合了心理學和經濟學，希望可以了解人類做決定的過程，並以此來引導人下決定。
「你一年會去幾次遊樂園？」這是訪問麗寶樂園渡假區副董事長陳志鴻時，他所提出的反問。
有一群熟稔數位思維的數位原住民，他們容易取得資本市場的資源，也充滿想像力，藉著數位平台的建立，直接跨過傳統產業定義的疆界，建立一個具高度延展性的新型態商業模式，因而削弱或消滅傳統公司原來的機會。
轉型升級是當代企業身處嚴峻環境下，最常喊出的口號之一。然而，組織究竟該怎麼轉，又要如何升，多數經營者卻是一頭霧水。其實，創新升級不假外求，如果從企業已有資源延展，反而能更有效地找出方向。
