從主持人到創意長、行銷長！蔡尚樺：做好每件事，機會自然串聯起來|經理人

美國一位大學畢業生史考特．歐尼爾（Scott O’neil）1992 年擔任紐澤西籃網隊（2012年搬遷至紐約改為布魯克林籃網隊）的行銷助理，他的職責是記錄文件、影印、跑腿，是很初階的工作，內容、薪水都跟工讀生差不了多少。

有一回，辦公室的影印機故障，大家都在想還有哪裡可以影印，歐尼爾卻捲起袖子嘗試自行修理，整隻手臂沾滿碳粉。這一幕被籃網隊的管理層撞見，發現這位年輕人很積極，直接升他為廣告行銷人員。

升遷後，歐尼爾的目標是簽下大贊助商，但他尚未具備專業技能，便請求待在資深銷售主管的身邊，貼身學習一周。這個點子被同事嘲笑很愚蠢，但歐尼爾說，「如果我不這麼做，在主管辦公室外偷學會更奇怪。」

《關鍵決勝力》指出，問路比找路快，吸取前人智慧，是很明智的做法。尤其是碰到技術性的問題，都應該積極發問，才能迅速成長。

歐尼爾的積極換來快速成長，很快拿下大案子。2013 年就被延攬至費城 76 人隊擔任執行長，簽下第一個球衣聯名合約，到了 2019 年，他成功使 76 人隊的廣告收入增加 7 倍，該年的主場觀眾入場數、會員數都是 NBA 全聯盟最高。

歐尼爾的故事，彰顯出一個概念，能創造複利的工作者，他們追求的不只是「盡本分」，而要想辦法「做更多其他的事情」。《關鍵決勝力》補充，這就好比產品經理只想著把產品做出來訂單；業務經理只考慮如何拿到訂單；但身為總經理，他的思維卻是解決各部門問題，綜合擬定最佳策略。

組織內有 3 種人，其中一種成就最高

歐尼爾的故事，記敘在《影響力習慣》這本書裡，作者莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman），解釋組織內有 3 種類型的人，分別是高影響力貢獻者（展現超群價值、高影響性）、一般貢獻者（工作表現不錯，但沒有特別好）、低貢獻者（沒有表現出應有能力）。

高影響力貢獻者，他們就好比運動場上的明星球員，能替團隊做出重大奉獻，也會是最有成就的人。

像歐尼爾一樣的高影響力貢獻者有幾項特質，願意面對棘手的情況、前所未有的挑戰；當有跨部門任務或不明確的工作界線，他們會主動承擔；要求自己不斷進步、增加個人能力。相較之下，一般工作者遇到新問題，容易害怕與逃避，只想恪守本分，不願意積極求變，嘗試各種可能。

長期來看，高影響力貢獻者更有機會建立個人聲譽，在工作上處理困難事務，形成一個正循環，「他們以正確的方式做事，獲得更多經驗，迅速成長。」懷斯曼說，這種循環就是複利的效果，每次都多做一點點，來累積成功動能。

想成為高影響力貢獻者，只要每件事多做 10%

想成為高影響力貢獻者，可以從一個基本的態度著手。「我們不可能所有事情都做得很棒，其實每件事只要多做 10% 就好。」微軟大中華區前副總裁蔡恩全在《高效經理人的管理備忘錄》形容，在職場上只要把事情多做 10%，7 次之後（1.1 的 7 次方是 1.94）也就多了近一倍成功的機會。

他的原則是提早把事情做好，像是蔡恩全在惠普（HP）當工程師時，要去美國受訓，他把該讀的書先拿到手，在台灣先念完，在美國的3個月訓練，每次考試幾乎都是第一名。

這其實就是複利的效果。《複利效應》指出，如果你能做出小又聰明的選擇，慢慢累積之後，就能取得巨大的收獲。這個概念能適用在個人成就上，培養出愈好的小習慣，愈有機會創造大的影響力。

微軟（Microsoft）共同創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）說過，人們總是高估未來2年會發生的改變，低估了未來 10 年將發生的。如果能意識到未來的重要性，就更能把複利的觀念放在心中。因此，他每天都會看 500 頁的書，持續吸收知識。

當然，在奮進的過程中，難免也會出現逆反心理（reversal mind），類似「我為什麼要這麼努力，只是增加自己的工作量」等情緒。這時候要保持成長心態，相信能力可以後天培養，這麼想，就容易從「工作增加」轉為「任務愈多，愈有學習機會，對自己愈有幫助」的正向思考。

每天進步一點點，最終大事就會發生，當它發生時，它的效果就能持續。
"When you improve a little each day, eventually big things occur, and when it happens, it lasts."
－－美國傳奇籃球教練約翰．伍登（John Wooden）

回想一下，你身邊的朋友想要換工作、找人才時，是不是也曾透過同事或朋友？研究數據指出，有 8 成 5 的工作都是靠認識的人引薦而來。有沒有建立人脈，可能也會影響自己是否會得到升遷、創業是否能獲得資金挹注。獲得諾貝爾獎的心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）研究指出，民眾偏好跟自己喜歡或信任的人做生意。

《人脈複利》作者蜜雪兒．提利斯．萊德曼（Michelle Tillis Lederman）說，「真誠的人際關係，能帶來真正的成效。」強調人際關係與人脈在取得成功及達成目標的重要性。

為什麼人脈的效果這麼大？《人際網絡解密》解釋，假設今天想打聽消息，人通常都先從自己的人際網絡裡找。人際關係就像一張網絡，而人們會傾向從既有的人際網絡裡尋找可建立的新關係，逐漸向外延伸、擴散出去，這個過程稱之為 「優先連結」（preferential attachment） 。當既有連結數量愈多，建立新連結的速度就愈快。

網絡中朋友最多的人可享受人脈的複利效應

所以在既有人際關係中，人脈最廣的朋友，也會吸引其他人主動和自己建立連結，得到更多的人脈，形成像是複利滾動的現象。《人際網絡解密》表示，當我們透過既有人脈結交新朋友，將產生乘數效應：這條新的連結，將與其他核心人士之間出現更多共同好友，關係也會變得更緊密。

而占據網絡核心位置的人，容易有貴人協助引薦朋友，也更容易循線找到與重要人士的連結，滾起人脈的雪球。人脈連結的現象也出現在社群平台的演算法，像是推送「你是否也認識〇〇〇？」的訊息，因為對方是你朋友的朋友。

然而，人脈並不是換張名片、發送交友邀請就可以，我們需要建立關係。《複利的喜悅》作者高塔姆．巴伊德（Gautam Baid）說，如果以最真誠的心態建立關係，那麼複利累積的人脈，將會在未來開啟喜悅的大門。

萊德曼也認為，真誠是好感度的關鍵，保持開放則是建立人脈的基礎。真誠代表的是展現自己真實的模樣，他人就會友善地回應；其中，最穩固的連結，其實是你真的關心且在乎的人際關係。

保持開放則是要清楚並接受自己的優缺點，並邀請他人給予回饋、樂於付出。建立關係，並不是要我們在人前演戲或築起心牆。萊德曼提到人脈王的一項特質在於，他們雖然時常與人往來，但並非是為了自己，而是替他人利益著想。

然而，如果雙方連結沒有信任基礎，就不會有後續的聯繫，因此，萊德曼也提醒：「沒有信任就沒有連結。」

組織內的互信，可以順暢公司經營

人脈有時候並不只代表建立連結，也包含在已建立的關係中深化彼此的信任。以領導者和部屬為例，《高效信任力》作者之一的小史蒂芬．柯維（Stephen M. R. Covey）提到，他帶領的柯維領導力中心，要和法蘭克林公司合併，但對他來說，一開始的過程苦不堪言。

比方說，為了讓高層能聽見員工聲音，規定管理層在會議上只能聆聽而不能發言，卻不時在會議上聽見錯誤解讀、懷疑或指控的資訊，讓柯維非常困惑。原因就在於，他忽略要和新公司的員工建立信任，以為大家都知道他的為人，導致雖然自己公司的員工信任他，另一間公司的員工卻抱著懷疑的態度。

後來，他在會議中主動提出，員工提出任何問題他都會回答，甚至包含對他的看法。他把決策背後的思維和理由告訴大家，終於，信任感在一天的會議中逐漸被建立，成效也擴散得很快；他用同樣方式和其他部門和單位談話，在短時間內取得整個業務單位的信任。

如果在他人面前不做真實的反應和回饋，也代表著自己跟對方之間並沒有互信，難以開誠布公。這種情況下，人脈的建立也會受阻，因為對方不曉得你是否可以信任。

而且，從這個故事也可以看出來，建立一個人的信任感，其實也會同時建立許多人的信任感，未必一定是一對一，長時間個別經營的私人關係。就如同他自己親身體驗到，員工在會議上和他建立信任關係後，消息馬上傳開，後續在溝通時，過程變得非常順暢。

巴伊德說，在一開始幾年可能不會看到有多少因善意而增值的效果，但隨著時間推移，這些成效會呈指數成長，「你只要先踏出去一步，最後你將會對自己建立的人脈感到訝異。」

文明的最高形式，是一個以信任交織的綿密網絡。
"The highest form that civilization can reach is a seamless web of deserved trust."
－－查理・蒙格（Charles T. Munger）

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