「每天走完廠房，剛好 7000 步！」走進慧國工業，總經理江瑞坤笑著說。他帶著記者走入廠房，印入眼簾的，是分門別類、層層堆疊的貨運箱。這些及時生產完成的成品「依需求可每 2 小時出貨一次，」如此一來，便不需買地建倉庫，更省下後續的營運成本。

慧國從生產縫紉機起家，歷經產業轉型、與日本豐田集團旗下的汽車零配件製造商愛信精機合資，在 1985 年開始投入汽車零件製造，生產如車門鎖、汽車天窗、煞車系統等，供貨國內的汽車製造商，2022 年營收達 21 億。

慧國早在 1983 年就導入豐田生產系統（TPS，Toyota Production System），用於縫衣機生產，江瑞坤表示，在評估產品經濟效益時，會運用源自於日本企業的目標成本法（TC，target costing）來試算成本，「假設一台汽車的價格是 100 萬，我要賺 10 萬，成本就需要控制在 90 萬以內。」從市場價格回推，重點就會放在如何降低內部成本，而非將成本轉嫁在消費者或客戶身上。

在計算出目標成本後，就需進行全方面的成本管控，包含原物料費、固定費用等等。減少浪費，成本就會下降，例如在原物料費用上，要提高良率、降低庫存，或是消減事務用品以降低固定費用。

可視化管理生產流程，提高品質、減少不良品

為維持產量、降低不良品率，每個工作區域都會配有作業白板，進行TPS基礎之一的可視化管理，讓員工親手記錄當天生產線的人員（man）、機器（machine）、材料（material）、方法（method）的變動狀況，稱作 4M 變化點管理。

舉例來說，座椅滑軌一人作業每小時目標數 33 支，實際生產良品數 30 支，可動率（當設備被需要時，能夠正常運轉的比率，以表示設備的穩定性）為 90.9%，成功達標。如果達成率異常，就需填寫異常代碼（如1表示設備故障），再排除問題。

「從可視化看板，就可以馬上知道今天的生產過程有沒有變化，」除了作業員需要記錄，幹部也有標準作業程序，在不同時間被分配到不同的檢查任務，定時回報生產過程。

這正是實踐豐田生產方式的成果：及時生產、減少浪費，降低成本同時提高品質。

然而，薪資、原物料成本上漲是趨勢，這時候又要怎麼管理？「假設一分鐘 8 元工資，做一項產品要 2 分鐘，現在一分鐘 9 元，也許可以改善製程，比如切割鐵板的預留量再減少一公分，就能稍微減輕搬運重量，讓工時減至 1.5 分鐘。」不放過任何可能性，才能找出最細微的浪費。

在成本上漲的大趨勢中，找到可消減的小細節

即使是看似微不足道的成本，節省起來也很可觀。慧國先前一年的文具支出平均有十餘萬元，就像一般公司，每個人的抽屜都會有好幾支筆、好幾份便條紙；於是公司盤點所有品項，每一工作區放置一個工具箱，各品項分類各一，像是以前人手一支釘書機，但其實使用頻率不高，現在一個工作區只要一支。江瑞坤說，「每天會用的就讓他們自己拿著，反之，就放在這裡，」相關文具支出就減少了 2/3 以上。

江瑞坤認為，管控成本，並不等於削減員工福利，慧國每年一次的員工家庭日，眷屬都免費參加，「員工在最前線付出，他最清楚現場作業在哪裡有浪費，」滿足員工需求，才有機會讓他們願意透過提案制度，把管理層看不到的隱藏成本揪出來。「預算沒花掉，明年就會被砍掉，這是錯誤的觀念，」但如果制度設計不佳，導致員工寧願花光，就是一種浪費，「不管是讓效率變好、品質變好，最終都是員工要願意去做。」