當景氣不好、公司業績觸底，身為公司領導人，該如何診斷出營運狀況的病根，進行必要的改革？ 讓顧客沒你做不成生意！日本社長的 3 個經營策略，讓公司晉升全球第二大建設機械廠 當公司快活不下去時，老闆該做什麼？日本社長靠 3 個策略，V 型反轉公司 從深陷谷底到世界第二！日本社長靠 3 個策略，救回瀕臨倒閉的公司
玩具反斗城在未能達成數十億美元債務重組的協議後，正準備出售或關閉美國所有 885 家連鎖店，可能成為最大的零售業清算案例。他是怎麼走到這一步的？
2007 年，諾基亞（Nokia）成為手機產業的要角，全球市場佔有率高達 40%，但才短短 5 年，市值就大跌 96%。而經過一連串的數位轉型與變革，2017年諾基亞的市值和最低點相比，已大漲500%。
有一群熟稔數位思維的數位原住民，他們容易取得資本市場的資源，也充滿想像力，藉著數位平台的建立，直接跨過傳統產業定義的疆界，建立一個具高度延展性的新型態商業模式，因而削弱或消滅傳統公司原來的機會。
轉型升級是當代企業身處嚴峻環境下，最常喊出的口號之一。然而，組織究竟該怎麼轉，又要如何升，多數經營者卻是一頭霧水。其實，創新升級不假外求，如果從企業已有資源延展，反而能更有效地找出方向。
金融科技大浪來襲，銀行、保險、證券業許多傳統業務須面臨轉型，繼國泰人壽、遠雄人壽之後，南山人壽成了第 3 家宣布取消代收制度的壽險公司，明年 3 月起將取消收費員制度，保險收費員成為金融科技浪潮下的優先「受害者」。
鴻海集團總裁郭台銘今年也出席了中國烏鎮峰會並受到央視訪問，暢談智慧製造及物聯網，並表示 20 年後生產線上的作業員將會被取代。
學習系統思考會出現的第一個難題是，不知道何時可用、如何使用，這使得許多工作者在還沒開始熟悉這個思考工具之前，就打算放棄。
2006年，比爾．福特（Bill Ford）的公司多年來無法跟上世界的變動，為了趕上潮流，他們需要金援。但他去大型投資銀行屢屢碰壁，銀行不敢借錢給他。
共享經濟相關的公司在近10年成長逾10倍，橫跨各種產業，總產值翻了540倍以上。Uber顛覆了汽車業，和Airbnb撼動飯店業，傳統企業該怎麼應對這股共享熱潮？
1977年，尚未成為世界級企業的NIKE，來台灣尋找合作夥伴。參觀二十幾間鞋廠，大多數都無法使NIKE滿意，少數滿意的卻也看不上NIKE。最後，情定當時由一位年輕人王秋雄所管理的斗六鞋廠：豐泰。 為何他願意賭上身家，當眾燒掉萬雙球鞋？從豐泰鞋廠看組織變革的成功關鍵
事實上，我們預測到2020年，全球數位人才將面臨嚴重不足。BCG的一項研究顯示，人們認為最大的技術挑戰不是資料安全，也不是投資的需求，而是缺乏有資質的員工。
高雄店成為COSTCO 進入台灣的第一站。原本以為只要複製美國COSTCO 的模式，就可以順利展開營運，拓展在台灣的事業。沒想到，展店並不如預期，逆境很快就來敲門，而且一上門就是五年。
曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄；2016年4月，鴻海入主日本夏普後，媒體將他視為能重振組織的最佳社長人選。
零售市場這麼競爭，求成長有什麼解方？全家便利商店的答案是：超市化。繼六年前啟動過一波大規模新店型改造後，全家今年看準趨勢變化，再次啟動改革，要往超市化的型態發展。
全聯總裁徐重仁即將在七月一日退出經營團隊，未來全聯執行長謝健南將扮演主要領導者角色，而在今日的記者會上，他表明未來最重要的還是基礎建設。
救活一家企業，可能憑實力，可能靠運氣，但是幫助兩家或多家公司谷底重生、改革再造，就是有一套可以「複製成功」的本事了。林榮錦怎麼做到的？
在薄利多銷的零售業中，每個環節省下的成本或許就是提高毛利的關鍵。而面對電商龍頭亞馬遜（Amazon）的威脅，美國零售巨擘威名（Wal-Mart）想出節省線上訂單配送成本的新招：將旗下 130 萬名員工變成送貨員
台灣木工場曾面臨產業外移訂單盡失的困境，木匠兄妹木工房總經理周信宏卻不甘心手藝的埋沒，故在接手父親的工廠後，力圖轉型。最後成功發展出「實用藝術」與「手作課程」，並將作品外銷到MOMA紐約現代美術館。
領導者，一定要離開辦公室，走進工作現場，才能夠做好管理。《史隆管理評論》分享一位CEO的案例，告訴你待在辦公室開藥方，很可能投入大量的成本和資源，經營成效依然不見改善！
最有權力的管理者，通常離前線事實最遠。而企業的經營決策卻要由離現場最遠的執行長制定，很多時候無法看見第一線的真實情況，導致提出策略管理的人與實際執行者難以真正配合。
這幾年來，許多人都發現「全聯」變了，變得不再是只有便宜而已，而是更容易與人親近而且還有點「潮」了。幾乎每支重要的廣告都會引發話題，其廣告的操作手法更常被當作案例討論，就連facebook的小編也讓人刮目相看，成效斐然，我還因此特別追蹤了全聯的fb，看看他們到底是怎麼操作的
面對逐漸衰落的書法市場，主要業務為供應文房四寶的「林三益筆墨專家」首當其衝，整體業績下滑4成。林昌隆不斷思考如何增加業績，他從毛筆的定義開始發想：除了書寫，毛筆還有什麼作用？經過不停地腦力激盪，最後他看到毛筆的另一種價值：擁有「刷毛」的工具。
微星曾以小筆電獲得消費者青睞，爾後卻因市場削價競爭、金融海嘯襲擊，股價一度跌到 10 元。當旁人以為他們就要一蹶不振時，微星卻在 2016 年更交出營收 1021 億元的成績，創下歷史新高
