事實上，我們預測到2020年，全球數位人才將面臨嚴重不足。BCG的一項研究顯示，人們認為最大的技術挑戰不是資料安全，也不是投資的需求，而是缺乏有資質的員工。
高雄店成為COSTCO 進入台灣的第一站。原本以為只要複製美國COSTCO 的模式，就可以順利展開營運，拓展在台灣的事業。沒想到，展店並不如預期，逆境很快就來敲門，而且一上門就是五年。
曾在2004年，讓戴爾（DELL）連續虧損2年的部門，在3個月內轉虧為盈；2010年，創下銷售230萬張DVD的成績，打破日本紀錄；2016年4月，鴻海入主日本夏普後，媒體將他視為能重振組織的最佳社長人選。
零售市場這麼競爭，求成長有什麼解方？全家便利商店的答案是：超市化。繼六年前啟動過一波大規模新店型改造後，全家今年看準趨勢變化，再次啟動改革，要往超市化的型態發展。
全聯總裁徐重仁即將在七月一日退出經營團隊，未來全聯執行長謝健南將扮演主要領導者角色，而在今日的記者會上，他表明未來最重要的還是基礎建設。
救活一家企業，可能憑實力，可能靠運氣，但是幫助兩家或多家公司谷底重生、改革再造，就是有一套可以「複製成功」的本事了。林榮錦怎麼做到的？
在薄利多銷的零售業中，每個環節省下的成本或許就是提高毛利的關鍵。而面對電商龍頭亞馬遜（Amazon）的威脅，美國零售巨擘威名（Wal-Mart）想出節省線上訂單配送成本的新招：將旗下 130 萬名員工變成送貨員
台灣木工場曾面臨產業外移訂單盡失的困境，木匠兄妹木工房總經理周信宏卻不甘心手藝的埋沒，故在接手父親的工廠後，力圖轉型。最後成功發展出「實用藝術」與「手作課程」，並將作品外銷到MOMA紐約現代美術館。
領導者，一定要離開辦公室，走進工作現場，才能夠做好管理。《史隆管理評論》分享一位CEO的案例，告訴你待在辦公室開藥方，很可能投入大量的成本和資源，經營成效依然不見改善！
最有權力的管理者，通常離前線事實最遠。而企業的經營決策卻要由離現場最遠的執行長制定，很多時候無法看見第一線的真實情況，導致提出策略管理的人與實際執行者難以真正配合。
這幾年來，許多人都發現「全聯」變了，變得不再是只有便宜而已，而是更容易與人親近而且還有點「潮」了。幾乎每支重要的廣告都會引發話題，其廣告的操作手法更常被當作案例討論，就連facebook的小編也讓人刮目相看，成效斐然，我還因此特別追蹤了全聯的fb，看看他們到底是怎麼操作的
面對逐漸衰落的書法市場，主要業務為供應文房四寶的「林三益筆墨專家」首當其衝，整體業績下滑4成。林昌隆不斷思考如何增加業績，他從毛筆的定義開始發想：除了書寫，毛筆還有什麼作用？經過不停地腦力激盪，最後他看到毛筆的另一種價值：擁有「刷毛」的工具。
微星曾以小筆電獲得消費者青睞，爾後卻因市場削價競爭、金融海嘯襲擊，股價一度跌到 10 元。當旁人以為他們就要一蹶不振時，微星卻在 2016 年更交出營收 1021 億元的成績，創下歷史新高
哈佛大學教授約翰‧科特和科特國際顧問公司首席顧問將成功變革的8步驟，轉化為一群企鵝改善居住環境的故事，讓閱讀者可以輕鬆理解組織變革的歷程。
成為經營者後，我深切感受到商務十之八九都不順遂。迅銷集團（FAST RETAILING）的柳井正社長寫過《一勝九敗》這本書，書名說得一點都沒錯。不過，重點就在於那一勝。即使持續失敗，如果最後成功，所有的失敗就有所代價
日本百貨業曾因商品同質性太高而業績下滑、被迫關店，但它們積極創新改變，朝個性化百貨公司發展、調整賣場的空間規劃與陳列，不再只講究坪效，而是以提升顧客的體驗經驗與舒適感為轉型的重點。
夏普連續虧損，一度面臨下市危機。為何新社長戴正吳就任後，敢喊出接手半年就轉虧為盈的目標？
就在這個時間彷彿靜止、充滿回憶的房間之外，台泥董事長辜成允啟動了一場20倍速、30倍速運轉的時間革命：假設台泥過去50年，產能達1000萬噸水泥；進軍中國市場之後，要在5年內，達到2000萬噸。換算之下，5年要達到過去耗時100年的目標；相當於，1天要當20天用。
林金立直指台灣長期以來的照護模式，都是以「約束」為主，因為害怕無自主照護能力的住民受傷，因而阻絕所有危險因子， 「不過，當『安全』的界線被無限上綱，人便會失去活著的自由與尊嚴。」
這是一個混亂的年代。消費者喜好飄忽不定，市場前景未明，各家老闆都在問：公司該如何找到前進的方向，持續獲利？這些經營資優生或許有答案。
當超市成為台灣消費者採購生活必需品、生鮮蔬果的必然選擇，而全聯又在其中扮演著超市龍頭的角色。該如何看待全聯當前的表現？零售市場真的會往超市超商化前進嗎？
變革管理大師約翰．科特（John Kotter）曾說：「取得成功的方法是75％～80％靠領導，其餘20％～25％靠管理，而不能反過來。」幾十年來，他對於領導與管理的辯證不斷。
