明知道是非完成不可的任務，而且一旦完成，必定收穫豐富，但想到事情之繁雜、過程之艱辛，整個人就提不起動力，甚至興起「要是做垮了怎麼辦？」「一切真的會那麼順利嗎？」等不安，磨損行動的意志。
[youtube id=sZw8a8y85BU] Simon Sinek告訴我們具啟發性的領導力都以一個問「為什麼」的黃金圈開始。他的例子包括蘋果電腦、馬丁路德金恩博士和萊特兄弟，他們
經理人最重要的工作是什麼？早在1954年，管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）就提出了完整的答案。他認為，經理人的工作中包含5項基本任務，適用於每一位經理人，以及經理人所從事的每一件事
關於賈伯斯的評價很極端。有人批評他是個容易情緒化又難以相處的人，不過，二○一○年美國企業員工評論網站glassdoor.com公布的調查是，蘋果員工對賈伯斯的支持率是九八％，占美國IT產業第一位，全美
約翰‧昆西‧亞當斯總統（John Quincy Adams）曾以下列標準檢視領導者：「除非你的行為能夠激發追隨者擁有更多夢想，讓他們學習更多、做得更多，使他們成為更有用的人，否則你不配當個領導者。」
[youtube id=CTSO0SDtPaw] 探究個人工作動機的謎團，並由社會學的角度說明：傳統的奬勵並非如我們所想的奏效。從激勵科學道出發人深省的故事，更指向一條管理新出路。
明明對事不對人，為什麼好幾個員工憤而離職？熱血帶團隊，為什麼就是達不到高績效，只聽到抱怨聲四起？身為主管的你，面對無法達成目標的團隊、僵硬的職場關係，曾經深感挫敗嗎？ 對此，國際教練協
[youtube id=L1-0TQZaswA] 有個簡單卻很有力量的模式來告訴我們具啟發性的領導力，都以一個問「為什麼」的黃金圈開始！Simon Sinek以蘋果電腦、馬丁路德金恩博
某家試行360度評量（或回饋）剛滿一年的公司，到了打績效考核的12月份，人力資源部門及高階管理階層面臨了「該如何處理這些360度評量成績」的難題：這項成績應該做什麼用途？如果要做為考核的一部分，那麼應
發展與培養具有未來潛力的領導人才，是現在多數企業老闆關心的議題，但我們如何辨識這些有潛力的人才？現在的績效表現是預測未來潛力的唯一指標嗎？ ##無領導力，即無發展潛力 三國時代，劉備
最近在一次聚會中，有位中小企業老闆說了一個讓他引以為傲的管理故事：這位老闆有個親戚的兩個兒子，先後到他公司裡工作，哥哥擔任營業部門主管，弟弟則是製造部門的副主管。 去年年中，製造部主管遞出
> 我們授權到近乎棄權的地步 巴菲特如何有效領導波克夏‧海瑟威（Berkshire Hathaway）旗下77位執行長？答案是授權。 「在結識我們之前，他們就已經是企業管理上的耀
<span style="color: #ff9900;">編譯‧整理 / 郭子苓</span> 年復一年，CEO們在公司年報裡強調的企業使命、營運目標，總少不了「獲利」「價值」「效率
最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。 朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為
最近有家公司針對主管進行360度管理能力評量，結果發現所有主管最欠缺的就是「有效激勵部屬的技巧與方法」。 關於激勵的相關理論，大家最耳熟能詳的可能是
在[《人人都要學的熱血激勵術》](http://www.books.com.tw/exep/assp.php/bnext/products/0010436487?utm_source=bnext&ut
專案要成功，需要專案經理（PM，project manager）的縝密規畫、徹底執行與嚴密控管，以求在交期、品質與成本間取得最佳平衡。
<span style="color: #ff9900;">資料提供 / 麥格羅•希爾出版 </span> <span style="color: #ff9900;">**人人都要學的熱
面臨不景氣，許多企業趁此機會裁掉表現「墊底」的5%員工，這很平常。不過，最近聽到幾個較不尋常的個案：竟有公司間接裁掉「頂尖」人才，實在令人好奇。追問之下，原來公司處理的是有「老大身材」，卻沒「老二身段
<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 文及元；取材自《超有效授權術》，唐娜．潔內著，晨星出版</span> 繁忙過度的主管總認為，只要將工作指派部
<span style="color: #ff9900;">編譯 / 謝明彧；取材自11月18日《日經Associe》 </span> 許多人都是二、三十歲第一次當主管，也很可能
《中國時報》經濟新聞召集人是我第一個完整的主管工作，我帶領7個人，負責每天財經企業新聞的採訪供稿。在那3年中，我工作愉快，與之前做記者、自己管自己，我完全不覺得有任何困難，工作內容似乎沒變，團隊的工作
大多數的主管不願讓問題員工下車離職，表面上是對問題員工仁慈，但實際上卻是對好員工殘忍，更付出了整體團隊績效不佳的代價。一個偶然的機會，與一個基層的副主管一起出差，同行的期間，聊起他所屬單位的狀況：
延續<span style="text-decoration: underline;"><span style="color: #0000ff;">[<span style="color: #0000
