這類員工聚會、野外活動與遊戲，或是在培訓課堂上舉辦的心靈、心理、團建活動，真的對team building有幫助嗎？
被譽為「日本經營之聖」的稻盛和夫，2010年接下宣布破產的日本航空（JAL，簡稱日航）。當時他眼中的日航，內部充滿官僚作風的高階主管，以及未意識到公司破產嚴重性的員工。為了改善這樣的情況，稻盛和夫做了這些事：
有一個主管，每當我找他來談事情時，他總是先問我，何先生，你又要罵我嗎？許多次我並不是要罵他，我只是要提醒他某些事，但他的話，讓我驚覺到是不是我話講得太直接了，讓他時常感覺到被罵。從此我和他的溝通變麻煩了
2011 年 5 月，美國海豹部隊擊斃奧薩瑪．賓拉登，又一次完成重大任務，這支堅實精銳成員，除了要接受各種爆破訓練、體能測試、適應沙漠、極地、叢林等各種環境，領導者要成功管理整支隊伍，也有一套方法
「真不知道是要退回去教他們重做，還是乾脆自己做算了」身為主管，你是不是也常常覺得，帶人真的好難。其實，不是員工能力不夠，而是因為「他們根本不知道怎麼做」。因此，主管想帶出優秀員工，要能做到這3件事：
團隊快速成長是個錯誤。他說，當部門快速擴張、急於一次到位團隊就容易發生崩壞。這些新成員，都還不熟系團隊的規則和文化，短時間內無法整合。引發舊成員覺得新來的講話就大聲，新成員覺得舊成員不懂，也不想跟他們溝通的情況。
主管會犯的錯誤便是，設計出「只對主管有價值，對員工沒好處」的規則。這些規則，輕則大家不遵守、不了了之，重則招致員工私底下抱怨，認為主管只會增加他們的工作量。
麥肯錫管理顧問公司（Mckinsey & Company）專案經理福部周作很常在會議上不知道該說什麼，尤其麥肯錫許多專案都並非自己專精領域。但他後來發現，可以從會議的周邊，而非內容下手。並統整出六種方法，讓自己即便對專案內容不了解，也能刷一波存在感。
一手打造出《玩具總動員》等賣座電影的皮克斯，其實一度面臨經營危機，是什麼讓皮克斯的團隊有極強的凝聚力，就算連年賠錢、看不到未來，也死心踏地地守護著皮克斯？
想丟掉包袱、揮別過去的成功與光榮，領導者必須承受新投資的風險，有時甚至得拋下對員工的承諾，親手把部門裁撤，而且最不幸的，你很有可能還是會失敗！企業如何從這些已知的挑戰中習得一些變革創新的方法與策略？
「不管怎麼激勵，團隊表現還是一直不如預期」主管常有這樣的困擾，甚至覺得是因為團隊成員個性的問題，才會有溝通上的障礙。日本行為科學管理大師石田淳指出，一個團隊的成果，只跟「行為」有關，跟成員的個性和價值觀並沒有關係。
愛卡拉互動媒體共同創辦人暨執行長程世嘉指出，「信任，是Google一切的基礎。」 Google知道「人」才是工作主體，處處展現出對員工的尊重、信任，這是台灣企業主最應該學習的。
而當部屬向你求救或提出問題時，有些主管會很簡單的回覆部屬一句話 : 「這是你的問題」。這句話往往會打擊部屬士氣，讓部屬陷入孤立無援的困境，甚至喪失對部門的認同感。
團隊成功的重要關鍵，在於主事者如何分配、交代工作。如果一逕下命令，成員不僅容易失去工作動力，如果捅出大樓子，還可能拖累整個部門的運作。
很多人對年輕世代一直有著固定的刻版印象：草莓族、媽寶、自我中心、無挫折容忍度等。這或許是事實，但難道他們沒有我們所沒有的優點嗎？若用同樣的標準來評核我們自己，我們是不是也有著相同的狀況，只是沒有被放大檢視而已。
剛調到新部門擔任主管的你，覺得團隊好像不太有效率。你為此多招聘了一些人，卻仍有員工抱怨工作量太多......
經營公司的過程中，我常思考：如何才能讓團隊全力以赴，做出不可思議的成果？各種答案都可能，但是我最相信的一件事是：推心置腹的信任。對於同事能力的百分之百相信，以及對他的人格、道德、價值觀
你該經常懷疑「這是真的該做的工作嗎？」先從以下3個標準找出不必做的工作：1不需要自己做也可以的工作；2不重複做一樣的工作；3時間久遠，做起來已經沒有價值的工作。
在英文表達中，西方人談吐重斯文雅致，常關注對方想聽到什麼，所以就能避免言談間發生爭執。以下十句話，是老外道地的口語表達。把它們記熟，將來你和老外對話，出招、接招會順利得多
基本上，董事會有足夠權力，經董事投票之後，給予建議或是決定公司可以往哪邊發展，再委由專業經理人（總經理或執行長）依建議執行之。如果專業經理人不服董事會決議，接下來有幾種情況：
一位與我關係不錯的朋友，也是一間經營公司有起色的執行長，跟我分享一個經營的觀念。這段觀念很有道理，也點出了現在大多數經營者所缺少的「良心」。過去看過如此多的經營管理書籍，大多都是談論經營方面的技巧，鮮少有提到企業之於社會與員工、還有家庭之間的關係，我朋友的這席話，讓我有了一番深刻的感受
身為主管，誰都想聽到下屬回報「這件事成了！」「業績做到了！」但真正需要主管即時做出反應的，往往是發生突發狀況或壞消息時，例如「這筆款項似乎會比預期地晚進帳」「這客戶好像對這次交易有很大疑慮」等等，相較之下，好消息對於主管這職位而言，可能反而沒那麼有意義。
也許看到討厭的人，你恨不得離他越遠越好，但是萬一討厭的人是你的老闆或是客戶呢？你有可能摒棄成見，為組織目標努力嗎？
在團體討論或會議決策的時候，你曾經有過這種情形嗎？原本，你有一個想法或方案要提出，卻因為團體多數成員已有了共識，而決定把看法吞入腹內，最後發現團體的決定可能是「錯」的 ⋯
