BU概念源自於美國大型企業，目的是把企業規模切割成小而精幹的營運單位，加速決策與執行。然而，許多中小企業其實不適合BU架構，強行推動反而會導致競爭與內耗。
新冠肺炎疫情趨緩，許多公司從遠距辦公，改回實體辦公的舊制，卻面對反彈聲浪。亞馬遜（Amazon）告知員工每周必須進辦公室3天，出現了罷工現象；蘋果（Apple）與華特迪士尼公司（The Walt Disney Company）員工簽署請願書，也拒絕重返辦公室。
比爾蓋茲在創立微軟初期，記住了公司所有員工的車牌，好掌握員工工作時長，最近採訪證實此事。他也表明自己相比賈伯斯和馬斯克更友善。
案子尋求內部溝通，就像跨部門勾稽，以機率來說，一個人做決定，對錯各占50%，2個人都做錯的機率是25%（=50%×50%）。多人多部門審議，能降低失敗率。
在鼓勵勤奮的工作場域，關鍵少數，通常不會以孜孜矻矻的工蜂形象現身。他們或以獵豹之姿示人，氣焰張揚，或是看似無傷的金絲雀，讓人不知該把他往哪裡放。
團隊成員實力都很好，就一定能得到最好的結果嗎？如果沒有充分溝通與討論，即使秀才齊聚一堂，也不見得產生綜效。
任何的改革，只將中階主管當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任。
擔任主管的佐藤非常苦惱，他的團隊有位新進同仁，時常無法自己做決定，無論大小事都得先問過他，才會有下一步動作。面對這類型的部屬，怎麼做才能讓他主動思考、下判斷？
馬斯克在社群上發文諷刺，中階主管是工作效率變慢的累贅，然而，組織效率低落真的是「設置中階主管」的緣故嗎？麥肯錫調查有不同的解讀。
要讓團隊保持卓越，有時必須請不適任的成員離開。這件事非常困難且令人不舒服，卻是擔任主管職的人必須面對的功課。
繼安靜離職、共享工作之類，現在又誕生新的職場趨勢「咖啡打卡」，不情願結束遠端辦公的員工，總是滿足公司出勤要求後、喝完咖啡打完卡就立刻回家辦公。
總經理祕書臨時通知會議時間提前，你是老神在在，還是感到焦慮緊張？為什麼有的人可以一份工作做十幾年，有些人卻老是待不住想換跑道呢？
在日本大阪，有一家電子感測器製造商，以「高附加價值經營」模式，使其總市值超過13兆日圓，與索尼、豐田等上市企業名列日本市值前 5 大。
在開會時，你一定遇過台上報告的人滔滔不絕，你在台下卻想著根本搞不清楚他要說什麼。如果在會議頻頻發生，除了強硬地制止對方，有什麼更好的方法？
默克台灣總經理分享：要讓團隊明白，你是來跟他們一起工作的，你在這裡是為了帶來更好的改變，而不是來挑毛病。
犯錯才會成長，但要鼓勵員工和團隊分享犯錯的經驗不容易，必須建立起員工願意和主管說真話的環境，並且將「溝通打氣」與「問題檢討」明確劃分開來。
若主管不懂得如何賦能，便無法複製有效性與成功，可能使有限資源更加吃緊。該如何引導團隊成員的需求並從中協助對方？
2019《財富》雜誌評選出「年度企業家」是微軟的CEO薩蒂亞．納德拉。他接手前，沒什麼國際名聲，也不像傳統的成功CEO，如何帶領微軟轉型？
什麼是 PIP？被列入績效改善計畫怎麼辦？組織、人資單位怎麼做，才能讓 PIP 發揮效益？前微軟 HR 副總裁：離職吧！留下來也難有好結果。因為⋯⋯
我的職涯裡經常有被調換職務、部門，去接手管理老團隊的經驗。我發現當接手一個既有團隊、業務時，有幾個特別需要注意的大忌。
「只要出國打開機場 Wi-Fi，就是使用我們服務。」HPE Aruba Networking 東南亞區暨台灣、香港及澳門總經理許佳樹說這樣介紹最清楚。
平井一夫「徵求歧見」的經營哲學，不找阿諛奉承的部下、主張不同意見，才能琢磨出最恰當的答案，營造能暢所欲言的團隊，有三大重點：
美國行銷公司 HyperSocial 創辦人解聘員工，並在 LinkedIn 上傳一張淚流滿面的自拍照。沒想到，這則貼文湧入 1 萬則評論，反應兩極。
同事意見相左時，如果只是爭論誰對誰錯，很容易從討論演變成爭執。其實，很多想法都是具有共通性的，把大家的意見攤開，進行歸納分組，就能凝聚共同目標。
