拳王泰森接受訪問曾經說過：「每個人上台前都有計劃，直到被迎面痛擊。」甘特圖就是那完美的計劃，不但禁不起現實的挑戰，而且還會給你一個假象，那就是「所有事情都會按照計劃發生」，如果真要照計劃去做，肯定會遍體鱗傷。
管理有兩面，所謂賞善罰惡，對於表現好的要獎勵，對於表現不好的要檢討懲罰。但是，就像對小孩的管教，過去都是打罵教育，現在則是流行愛的教育，小孩做錯了不可體罰，要以鼓勵代替體罰，那麼員工的表現不佳，是不是也不該懲罰，而要用愛的教育多所鼓勵呢？
團隊成功的重要關鍵，在於主事者如何分配、交代工作。如果一逕下命令，成員不僅容易失去工作動力，如果捅出大樓子，還可能拖累整個部門的運作。
Scrum是一套被證明可行並且被Apple、Google、Tesla、美國移民局及聯邦調查局使用的架構方法。
沒有限制，是所有人夢寐以求的，但這是對你最大的考驗，你必須要給自己設定清楚的目標，有計畫性的去把目標實現，而實際上，計畫也是一種限制，計畫讓你知道自己現在正在什麼位置上，接下來又要往什麼方向去
環境快速變化，企業內部的專案不斷增加，員工經常需要跨部門協作。想讓員工在歷練不同專案的同時，能力和經驗能持續積累，可以參照BCG的人才育成法，幫助員工快速成長、發揮戰力、交出成果。
我新接了一個專案，原本認為憑藉廠商的專業，應該可以達成我們的要求，不過屢次溝通，廠商都像在交作業、我負責批改挑錯，完全看不出對方的專業。最後發現成果不如預期時，老闆也對我的工作能力大打折扣......
面對專案延誤最常使出的一招便是投入更多人力趕工，期望救回延誤的工期，但事實是：絕大多數的狀況，增加人力並「不會」縮短工期......
這一年來深刻感受到一個人的表現與他的年紀或歷練不見得是成正比，我今年團隊裡面有兩個年輕的成員，一個剛畢業，一個出社會工作 2 年左右，這兩人的表現你壓根兒感覺不出他們只有這樣的工作資歷。
PM就算獲得了認證、具備充分的管理技能，往往也沒有主導整個專案走向的能力(與權力)。因此，除了考試或是學習硬技能以外，我們通常也會建議我們客戶的PM們該試著多學一些「軟性技能」。
一項專案正在進行，但是你每天總是被部屬的問題、客戶的抱怨、長官的關切電話或e-mail追著跑，時間管理徹底失敗。眼看進度遠遠落後、成本嚴重超支，你已經可以預見，專案失敗的機率遠遠大過成功。
一開始當PM時，我認為PM就是產品的母親，定義出對的產品並讓它在市場上大賣，聽起來超級威風。但實際發生的，對當時初出茅廬的我而言，卻完全不是那麼回事⋯⋯
那年的週年慶，一想到可能佔了全年業績的60%，說什麼無論如何也要把產品推進去百貨公司⋯⋯。透過對市場的精準掌握開始著手企劃，最後一刻，台北知名百貨和她買斷了3000多萬台幣的商品，她是Sherry，在頂級保養品產業磨練八年。
PM是很多產業非常重要的職務，尤其是科技或製造業，但如果要轉譯成中文，可能又會發現有很多不同的意思。通常我們會聽到的PM，有可能是以下三種角色：
日本大阪大學教授、知名心理學家。對於領導學派各家理論進行過長期研究，並於1960年代初，提出著名的領導行為PM理論。
「老闆又壓我交期了，每次都提這麼不合理的時程。」 Jerry邊抽菸邊跟我抱怨，吐了一口菸後接著說：「上次也是這樣，時程一壓都是一個月內完成，每次我們都非得加班趕工才作的完，上次系統上線後品質不好，老
蘋果（Apple）前執行長史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）曾說，「在商業世界裡，偉大的事從來不是單打獨鬥，而是靠一支團隊所完成的。」他最欣賞的商業榜樣是英國搖滾樂團披頭四（The Beatles
待辦事項一堆，記都記不住，每天都被截止期限追著跑該怎麼辦？別傻了！頭腦是用來思考的，不是用來記住你落落長的待辦事項！ [《為什麼菁英都是清單控？》][1]作者寶拉‧里佐(Paula Rizzo)，是
