某次HR同業聚會，有位夥伴聊到公司為了發展新事業，需要大量招募新員工，但因為公司規模不大，即使談過許多不錯的人選，他們卻都選擇去了薪水更好、更有名的大公司。這位夥伴想尋求大家的建議，小公司能怎麼說服優秀人才加入呢？
不少部門主管、人資在面試新員工時，常常苦惱到底要問什麼問題，才能有效看出一個人的個性和工作態度。一位 Apple 市場經理就分享，有道問題簡單有力，他面試新人時總百問不厭：「你曾經犯下最好的錯誤是什麼？它教會你什麼？」
商業環境變化愈來愈劇烈，企業所需的人才一路從 I 型人、T 型人、Π 型人發展到斜槓青年，用人主管如何透過 1~3 次的面試就找到「對的人」，實在讓人傷透腦筋。
現在公司發展講求多元性、創造性，也因此大大影響了人才的選拔與任用，希望可以藉由多方面的審查，延攬到契合公司多元及包容文化的人員，不過，許多公司可能會因為在招聘時，無意識犯下幾個普遍的錯誤，喪失選才優勢。獵才分析服務公司 Koru 的 CEO Kristen Hamilton 就舉出以下 6 點，幫助身為人資或主管的你，檢視自己攬才計畫。
用人唯才是公司聘用員工的基本原則，但在訂定「人才標準」時，可以從不同面向去考慮，而非聚焦在專業能力。我認為可以思考的面相有4個，包括IQ、EQ、AQ、MQ：
「每個面試者都講得頭頭是道，該怎麼判斷他們說得是不是真的？」每個面試過新人的主管，一定都曾遇到上述的問題，無法肯定這次招進來就一定是「對的人」。
漂亮的學經歷、出色的談吐應對，可能是萬中選一的「優秀人才」，但未必是你渴求的「合適人選」。可惜的是，面談者在面談時，往往會因為對方的滿分履歷和出色的第一印象，而忽略了這個職缺真正所需的條件與特質。問錯問題、直覺評斷的結果，就是看走了眼，後悔莫及。
人力資源部（Human Resources，HR）雖跟製造公司營利無關，卻管理了公司最重要的資產 ──人才。 HR 經常審視的某些指標，可以提供管理階層參考，在管理團隊時做重要決定或試圖激勵員工進步。
網路上有很多文章談論面試官愛問的題庫，卻鮮少有關於高階主管的面試題。對此，何經華從他過去看過超過80本管理書籍以及30年的管理經驗出發，分享了他在面試管理階層時，必問的7個問題：
業務主管 Mark 剛接到人資的電話，告訴他月初會有一位新進業務報到，請他確認新人該由哪位資深業務來帶？ Mark 跟人資抱怨為什麼開了三位業務的人力需求，找了好幾個月卻只來一位？接著又抱怨公司為什麼沒有提供新人教育訓練，還要業務單位要自己去安排新人的訓練？
工作夥伴的加入，可以讓創業變得不孤單。但真正理想的新創團隊陣容，除了在求才時，要破除追求漂亮履歷的迷思外，有時共同創辦人間也需要具備一定的差異性，才能更全面地思考經營策略和發展方向。 什麼樣的員工，才能助長團隊起飛？優秀人才的共同特質 學經歷漂亮不一定好！能推動公司成長的人，擁有什麼特質？ 你公司有「什麼都想學、都想做」的人嗎？讓團隊起飛的關鍵人才特質
面試，真的能篩選出最適合組織的關鍵人才嗎？每當在招募現場，常會有一些疑問：面試現場中，應徵者所回應的資訊，真的可信嗎？當下遴選時覺得這人很適合公司，因而錄用進來，可是怎麼到任後就全變樣了？面試官能提出客觀的資訊，讓用人單位認可最後的聘用人選嗎？
一般企業找人，會以職務說明書的需求為優先考量點，只要專業證照、技能和知識符合，就認為此人是合適的，然而常發生當人找來後，卻發現「個性」不符合工作的場域。
當求職者的行為改變，企業更該留意打造雇主品牌，成為吸引人才上門的重要策略。
「人力很多，但人才難尋。」這是許多企業心中的痛，特別是規模較小或不是該產業前段班的組織。
提到奇異公司（GE），一般人的印象就是一家老牌、長青的大企業，照道理說，要吸引人才應該不難。不過，隨著數位、物聯網浪潮來襲，奇異在過去 10 年也力求轉型 好人才去哪了？GE 靠 3 招年輕化品牌，吸引廣大人才上門求職
每年年終，各個單位都會設定下一年度的工作目標，並預估達成目標所需投入的各項人力、物力資源，期望能以最少的資源投入，創造出最好的成果，此即預算制度。這是有計畫、有目標的企業經營非常重要的
想吸引到新世代的人才，招募和徵選方式必須改變了。
想成為Googler，沒這麼簡單。你需要經過4次面試，還有3關審查，才可以取得門票。
波士頓紅襪隊的主場「芬威球場」，是美國職棒大聯盟歷史最悠久的球場，「芬威球場的魅力，比球賽本身更吸引我。」這正是紅襪隊人力資源資深副總裁艾咪．沃雅思加入這支老牌球隊的原因，因為，這個組織完全體現了波士頓的核心文化：努力拚搏與忠誠。
信義房屋自2015年4月宣布「30天工作鑑賞期後，若不適應選擇離開，再加發轉職金5萬元」，至今執行近2年，最終有近9成工作者留任，實質拿轉職金離開的不到300人。
中國是個泱泱大國，唐太宗很難顧及每一個角落，時常掛念地方首長是否可以好好執政。旗下有分公司和部門的領導者，都對太宗的想法心有戚戚焉吧？
「特斯拉第一線的客戶顧問，要銷售的不是一個『產品』，而是一個『經驗』，」范菁怡解釋，由於特斯拉不同於傳統車款，企業想要提出的是一個全球性的能源解決方案，而汽車只是最後一個跟消費者接觸的產品。
2013 年 Google 的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約 0.25％。哈佛大學 2012 年入學申請共 34,303 人，2,076 人錄取，錄取率 6.1％。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取 Google 還要比哈佛難將近 25 倍
