你的考績誰給的？又是怎麼算出來的？你都知道嗎？
我在 2003 年發現，企業界有一股很特殊的現象：他們都不想成為大企業，只想成為「很棒」的公司。當公司遇上成長與擴張的好機會，他們拒絕了，因為他們有更遠大的想像。因為
在過去與企業合作互動的經驗裡，許多董事長、總經理都會親自參與品牌顧問專案，他們也經常在問，企業的願景和品牌有什麼關聯？願景又要如何傳達給消費者或顧客？我認為這當中扮演起承先啟後的關鍵角色，就是
求職社群網站 LinkedIn 於 5 月公布了多個國家的最具吸引力的雇主名單，不意外地，美國區由 Google 蟬聯第一。這代表甚麼？Google 不僅很賺錢，而且員工樂於為它工作。或許你會想到這是因為 Google 提供給員工的福利，你甚至會覺得，那是因為他錢多，口袋夠深。但
多年前，剛到 Google 要擔任執行長的艾力克‧施密特（Eric Schmidt）發現，他的辦公室比一般「執行長規格」小，不僅如此，第一天就有人主動進辦公室跟他「共享」工作空間，幾個星期後，他的辦公室已經有 5 位同事。施密特的體會是「這顯然不是一家用辦公室大小來
這是成都公交（大眾運輸）集團的多事之秋。新執行長臨危受命，必須改革，他是怎麼做的？
羞辱式領導，是最差的管理方式，沒有之一在網路上常看到很多人面試業務、客服等職務時，會碰到所謂的羞辱式面試，可能對你做人身攻擊、挑戰你的價值觀、面試過程問些極為低級的問題
有「太陽能教父」之稱的左元淮博士，讓茂迪從一家生產電子儀器的小公司，蛻變成為台灣太陽能龍頭，並一度登上台股股王寶座。在公司規模顯著成長之下，左元准致力於將公司獨特的文化制度化，孕育出關懷、績效兼具的幸福企業文化。
企業願景經常淪為空泛口號的例子，甚至招來「反激勵」的結果。但其實，美國太空總署（NASA）早在1960年代就找到解法了。
無印良品創辦人田中一光認為：「雖然為了贏過別人而消費，最後會使社會趨於繁榮。但為了贏過別人而消費，卻失去了消費的初衷。」所以無印良品從不思考商品該如何創新，而是觀察人的日常生活，從中找出真實需求，再以極簡的理念發展創意。讓消費者買得沒有負擔，卻因為滿足需求而帶來小確幸。
以前曾經聽過一位企業主長輩說，要做一個好的領導者就必須fire過人，當時覺得這太殘酷了吧，後來自己當了主管就有深深的體會。
根據104資訊科技和Yes123求職網統計，有13萬名工作者在農曆年前騎驢找馬，占全體求職人數逾4成。雖然站在工作者的立場，現在不乏為轉換職涯的好時機，但對企業經營者來說，卻是個大傷腦筋的時刻。
根據NHK等報導，去年起多個日本餐飲品牌都漸漸減少提供24小時營業的店，其中擁1,300間分店的Gusto（ガスト），其中將有逾200間取消通宵營業安排。
許多高手或專家進到一間新公司後，不見得每個人都能發揮出原先 100% 的戰力，這與能力多半無關，更多問題是出在適應上，適應文化、流程、人，在這新環境的每件事情都在衝擊著自己。有經驗的老鳥，在進入新公司的前三個月大多不會有太大的舉措，而是
作為《財星》2016 最佳僱主第一名的 Google，人工高、福利好，在 Google 美國矽谷總部工作，相信是不少人的畢生夢想。但事實上，當中的地獄辛酸事，又有幾多人了解？英國 Business Insider 就整合出多位曾於 Google 任職的員工留言，揭示 Google 不知為人的工作實況
鼎泰豐明年除夕夜與大年初一全台分店休假，讓數千名員工能回家過春節，為台灣服務業開了指標性的一槍。
無論是哪一種彈性制度，無非是希望勞資雙方能一起營造彼此都能滿足的工作環境跟條件。最近，甚至有企業針對特定條件的員工，例如有年幼小孩，或需要照顧生病的家人的員工，提供週休3日的選擇。
想要完全讓員工達到工作與生活平衡，人力資源部門提供休假制度、彈性工作排程等多元措施恐還不夠，更需要直屬主管的配合，因為育嬰假、在家工作的申請，都必須獲得直屬主管的同意，才能真正發揮效用。
在日本職場打滾多年，談到社交這方面，我對他們「辦宴會的哲學」特別有感。每到新人進來或人事異動的季節，總是少不了迎新送舊會，還有年尾的忘年會(類似台灣的尾牙)或年初的春酒，都是日本居酒屋或餐廳的旺季。
很多人都曾經聽過這個故事：某個森林內，有一隻兩頭鳥，名叫「共命」。凡事一向兩個「頭」都會相互討論，採取一致的行動，比如找食物，築巢棲息等。有一天，其中一個「頭」不知為何對另一個「頭」發生了很大誤會，造成誰也不理誰的仇視局面。其中一個「頭」想盡辦法希望能夠和好，恢復從前一樣和樂地相處。而另一個「頭」卻不理不睬，根本沒有要和好的意思。
這幾年，時常有人問我們他該選哪個產業？但老實說，這問題我實在沒有答案。
