無論是哪一種彈性制度，無非是希望勞資雙方能一起營造彼此都能滿足的工作環境跟條件。最近，甚至有企業針對特定條件的員工，例如有年幼小孩，或需要照顧生病的家人的員工，提供週休3日的選擇。
想要完全讓員工達到工作與生活平衡，人力資源部門提供休假制度、彈性工作排程等多元措施恐還不夠，更需要直屬主管的配合，因為育嬰假、在家工作的申請，都必須獲得直屬主管的同意，才能真正發揮效用。
在日本職場打滾多年，談到社交這方面，我對他們「辦宴會的哲學」特別有感。每到新人進來或人事異動的季節，總是少不了迎新送舊會，還有年尾的忘年會(類似台灣的尾牙)或年初的春酒，都是日本居酒屋或餐廳的旺季。
很多人都曾經聽過這個故事：某個森林內，有一隻兩頭鳥，名叫「共命」。凡事一向兩個「頭」都會相互討論，採取一致的行動，比如找食物，築巢棲息等。有一天，其中一個「頭」不知為何對另一個「頭」發生了很大誤會，造成誰也不理誰的仇視局面。其中一個「頭」想盡辦法希望能夠和好，恢復從前一樣和樂地相處。而另一個「頭」卻不理不睬，根本沒有要和好的意思。
這幾年，時常有人問我們他該選哪個產業？但老實說，這問題我實在沒有答案。
Google董事會執行主席施密特認為，在網際網絡時代，領導者必須打造出讓卓越人才得以盡情思考、迎接挑戰的環境，而這正是Google從車庫裡的小公司，發展成市值超過3000億美元龐大企業體的祕密武器。
一位在台積電工作十多年的研發小主管，先前帶領一個小團隊做先進製程。他認為，台積電勝出的關鍵，不在於「夜鷹計畫」，而是文化。以下即為他的自述：
你可能聽過Google無人車、Google眼鏡或高空氣球網路計劃Project Loon，但你知道這些創新產品是由Google創立的半秘密研發實驗室X（前Google X），從2010年開始為解決世界
在過去的職場，老闆以大家長自居，看待員工像自己家的子女，他們認為照顧員工，讓員工衣食無憂，並體恤員工，關懷員工的家庭成員，都是自己要扛在肩上的責任
很多人一聽到企業願景或使命，就覺得形同虛設，或只是高管們在喊口號。其實，問題可能不是願景本身的好壞，而是組織領導者和高階主管在日常營運中，犯了以下4種錯誤： ###1.企業定位不夠明確 領導人應該要
*很多人會說：「我經常加班，上班遲到有什麼關係？」有主管說：「只要把績效做出來，管出勤是沒有必要的！」真的是這樣嗎？* 乍看之下非常有道理，但是成立的條件是每個人都能非常自律！只可惜這不是個「理想的
近日，網路流傳一篇文章，是上海征途信息技術公司老闆史玉柱的演說稿，讓中國的媒體披露轉載的。大意是說，他想在組織內大量建立狼文化，要把所有的兔子都趕出去。所謂「狼」與「兔子」的概念，約莫是這幾點內容
我們公司聚餐，每次票選出來的餐廳一概是吃到飽，年年無例外，足見吃到飽是年輕人聚餐的最愛，我卻是舉雙手投降。 吃到飽餐廳給我的印象不佳，包括：食材不高級、料理不細緻、風味不迷人，讓人食之無味！而且四周
如果你是公司老闆，你會讓員工成為股東嗎？遇到金融危機，別的公司都倒了，你會堅持不裁員嗎？不論你的答案是什麼，都可以看看韓國最大的旅行社Hana Tour的董事長是怎麼做的。 現任Hana T
業務工作難免會碰到要喝酒的場合，酒做為禮儀往來的媒介歷史淵源流長。我們現在看到的出土的商朝青銅器，主要是做為權力象徵的鼎、作戰武器的劍、還有就是做為外交禮儀的酒器。 青銅的冶煉在上古時代絕對是當時的
愈來愈多年輕人的職涯選擇，不再將外商、大企業視為第一優先，打算進到新創公司打拚磨練。難道大公司的制度和優渥條件，對這些職場新鮮人不再具有吸引力了嗎？ 其實，問題可能不在薪資福利，而是「企業使命」和「
長年觀察企業，**我一直懷疑企業文化是台灣企業始終無法創造出成功國際品牌的主要原因之一。**我曾提到宏達電和宏碁在全球市場上的困境，除了混亂的產品策略，內部長期東、西方價值衝突所衍生出來的挑戰，更直接
消費者需求和環境的劇烈變動。以前，公司只要有一個亮點，無論是 C/P 值高、產品力強，還是聚焦社會發展的經營願景，就足以在市場上生存；如今，產業競爭環境變得複雜、顧客的需求和標準愈來愈高，企業如果不具
許多社會新鮮人都想找一個氣氛佳、環境好、大家和樂融融的工作環境，卻不知安穩的企業沒有成長的空間、變動小的公司難以歷練、過於舒適的環境容易令人喪失鬥志。 反倒是嚴苛的環境可以鍛鍊出一身本事、向上衝刺的
年後轉職夯，不少人看準日本的高收入，根據求職網站調查，有近7成台灣上班族有赴海外工作打算，日本更是人氣首選，支持度高達4成。確實日本所得高、生活品質也高，但日本飯碗真的好捧嗎？以一般商社上班族而言，我
###別讓尾牙成為員工的夢魘 到了年底，各家公司開始籌辦尾牙和春酒，打算「犒賞」員工。 「你們部門要表演什麼？」「今年要準備哪些菜色？」「派A當主持人好了，他感覺滿會講的。」我看著企業老闆談著尾牙
