近 10 年來，世界頂尖企業的執行長、高階主管的國籍，不斷出現「印度裔」3 個字，讓人不禁好奇：到底這些印度領導者，有哪些厲害的個人特質？以及身為「非印度人」的我們，是否能吸收、複製他們的成功模式？
過去 6 年來，我們讓原先不到 10 人的新創團隊，長大成一支 200 人的團隊。人手多了，公司才能趕快把事情做大、做對、做好。關鍵在於，何時該給「人」限制和規定、何時該給「人」彈性與自由，才是最艱難的一門課。
什麼是最好的組織？能夠用最少的資源、創造最大的產值就是最棒的組織！當公司規模化之後，組織卻往往不是以這樣的原則在設置，最常見的就是根據人員的專業與屬性來分設各個組織，而這樣的組織就形成兩個特質：
當全世界的大公司都在追求制定出越來越詳細的工作規範，或設計出完美的SOP來確保公司生產力時，美商泰優（TaskUs）卻反其道而行：透過扁平式管理塑造出「沒有標準流程」的企業文化。
大多數的知名企業，都會揭櫫某些高尚的目標，做為企業核心價值，像是「誠信」、「創新」、「專業」、「生產健康及美味食品」、「提供超值的服務」，「消費者第一，員工第二，股東第三」……，這些都是冠冕堂皇的正向價值，但是企業真的就會信守不渝，永遠朝這方向邁進嗎？
提到「優人神鼓」，外界可能會聯想到他們充滿張力的鼓曲、展現力量的舞姿，以及樸素的舞台裝扮。但你可知道在20年前，他們的表演竟然曾被批評是「假仙扮戲、秀肌肉」。這次，我們採訪了優人神鼓的兩位核心人物----創辦人劉若瑀、音樂總監黃誌群，分享他們經營優人神鼓的心路歷程。
人常會犯的錯誤是聚焦於該做什麼事，而忽略掉更重要的問題，那就是：應該由誰負責決定該做什麼事。
花了台北市長柯文哲3年半的時間，才在他眼中小有成績的「政策」是什麼？他在6月29日舉辦的「敏捷高峰會」上，給出了答案：企業文化。
薩芬妮（Marcela Sapone）和蓓克（Jessica Beck）在 2014 年創辦 Hello Alfred 提供家政服務 App 後不久，就將周三訂為「恢復日」，允許員工不用前往客戶家中或公司，在工作日中間提供一個沉澱與反省的喘息空間。一年後，當她們發現自家員工每天都陷於各種科技無法脫身後，又進一步實施了「科技減量日」。
公司初創靠理想、成長靠責任、永續靠文化。就像華為的「狼文化」、海底撈的「家文化」，這些文化正是企業待人、競爭以及與外界合作的方式，那些文化不夠鮮明的企業，一旦刨除行業紅利、機會與趨勢因素後，仔細審視其經營績效，少有「拔尖」的表現。
公司大客戶如果只有負責的業務清楚，那麼這個客戶是這位業務同仁所擁有而不是公司。小心「資訊壟斷」成為公司經營的危機！
當我們身為公司一名成員時，只需考慮自己做事的時間，但若是身為管理者，就必須要把整件事情的需求及流程想清楚，並且將企業想成一個「動態系統」，讓公司龐雜的資訊，化繁為簡。
你無法從書上學到所有「領導」的訣竅！擔任領導者的 40 多年來，我學到些什麼？我相信，好的領導人必須具備五個 L：
業務單位最怕發生「一案兩投」、「重複報價」，但這種狀況卻層出不窮，在業績壓力的壓迫下，許多業務逕行殺價搶單固然司空見慣，但是如果對自己家的既有客戶也採取競價爭奪，將會讓產品訂價與銷售策略形同虛設，身為業務主管絕對要嚴格禁止及防堵這樣的情況發生，分享我在實務上的 3 個做法：
如何建立一個高績效團隊？這是世界上所有主管都想知道的大哉問，尤其對於空降到組織中的新主管來說特別有難度。分享我將剛接手的陌生團隊打造成高績效團隊的幾個原則與做法：
不遵守規定的Top Sales，會讓公司規定形同虛設，而部門主管頭痛之餘卻苦無良方來解決問題，這樣的情況在許多企業裡屢見不鮮，尤其在業務單位更是常見且棘手。
由音響界傳奇人物勾哈．岡瑟（Godehard Guenther）創辦，以微型喇叭聞名業界的Soundmatters，過去20年來維持著很精簡的規模，但創造力卻讓擁有數十萬員工的大企業老闆都感到相當佩服。而他們一直以來奉行的NASA三大守則，可能是關鍵。
「胡蘿蔔與棍子」是工業時代把人當成小螺絲釘的管理方法；可惜的是，有很多企業還是這樣做管理，沒有瞭解到時空背景已經不同
你的考績誰給的？又是怎麼算出來的？你都知道嗎？
我在 2003 年發現，企業界有一股很特殊的現象：他們都不想成為大企業，只想成為「很棒」的公司。當公司遇上成長與擴張的好機會，他們拒絕了，因為他們有更遠大的想像。因為
在過去與企業合作互動的經驗裡，許多董事長、總經理都會親自參與品牌顧問專案，他們也經常在問，企業的願景和品牌有什麼關聯？願景又要如何傳達給消費者或顧客？我認為這當中扮演起承先啟後的關鍵角色，就是
求職社群網站 LinkedIn 於 5 月公布了多個國家的最具吸引力的雇主名單，不意外地，美國區由 Google 蟬聯第一。這代表甚麼？Google 不僅很賺錢，而且員工樂於為它工作。或許你會想到這是因為 Google 提供給員工的福利，你甚至會覺得，那是因為他錢多，口袋夠深。但
多年前，剛到 Google 要擔任執行長的艾力克‧施密特（Eric Schmidt）發現，他的辦公室比一般「執行長規格」小，不僅如此，第一天就有人主動進辦公室跟他「共享」工作空間，幾個星期後，他的辦公室已經有 5 位同事。施密特的體會是「這顯然不是一家用辦公室大小來
這是成都公交（大眾運輸）集團的多事之秋。新執行長臨危受命，必須改革，他是怎麼做的？
