優秀的領導者即使內心有些不安，還是會說服自己是這份工作的最佳人選，進而培養出真正的歸屬感。他們會找出阻礙自己的原因並加以面對，從而克服缺乏自信的問題。
霍諾德攻上 101 的戰鞋來自台灣的戶外功能鞋代工龍頭「鈺齊國際」！鈺齊國際為台灣知名戶外鞋大廠，生產鞋款上千種，為50多個知名品牌客戶代工。
拉亞漢堡今年 1 月推出的「Laya Pass 隨行券」表面上是傳產的數位轉型策略，但執行長徐沛源真正想做的，是「用科技把人情味贖回來」。
身為將領，應該有自己值得信任的左右親信，應該有負責給自己偵察消息通風報信的耳目，也應該有堅決貫徹自己的命令並輔佐自己的忠實幫手。
諸葛亮認為一支強大的隊伍離不開一位出色的將領，將領軍事素養和管理才能的高低直接決定了這支隊伍的優劣。那麼優秀的將領應該具備什麼樣的品質呢？
當我們還在爭論 AI 是否會取代基層員工的重複性勞動，或是用 AI 寫信、作圖時，日本企業已經跨出了更大膽的一步，讓 AI 擔任「上司」。
許多企業深陷目標強、執行弱的斷層，關鍵不在部屬努力，而是主管缺乏「聚焦與取捨」的膽識。目標不只是評比，更要透過減法管理，讓團隊在正確賽道上。
高盛現任執行長大衛・所羅門坦言，比起世界上最聰明的天才，他更傾向雇用那些「夠聰明」且具備韌性與人際連結能力的實戰派。
一個沒有持續學習的管理者，就像一灘死水。當一個管理者的視野，已經是一個團隊、一間公司的天花板，有遠見的公司還不能把這面停止繼續長高的天花板即時拆除嗎？
為了讓自己的生活少一些壓力，也為了讓團隊更容易理解他的決策，這位年輕執行長設定了三項道德原則，來引導他的每個決定。
懂得跟主管相處很重要，也許你常抱怨主管的壞毛病跟壞習慣，總希望他能夠改掉，但其實轉念一想，面對不同個性的主管，我們得用不同的方法跟他們相處。
在紙本沒落的時代，雜誌《ハルメク》如何不上書店、專攻 50+女性，從負債 65 億谷底翻身，成為營收三百億的日本冠軍？
轉型需要方向，但更需要能把方向化成真實成果的帶路人。找到那位能翻譯、能協調、能溫柔堅定地帶隊前行的一階主管，組織的策略願景才有機會真正走向未來。
領導者的角色，不只是分派任務，也不是將所有責任一肩承擔。真正有效的管理，是營造一個讓團隊願意投入、願意共同前進的工作環境。
傳統的人才通道雖慢，但它是一台「經驗製造機」，確保組織永遠有人在學習，當企業為短期成本拆掉這台機器，等於在資產負債表上悄悄記下「未來人才赤字」。
前友達執行長陳來助點出關鍵：導入 AI 不是為了省人，而是要讓你的員工更有價值。主管如何扭轉心態，化團隊焦慮為戰力，是轉型的核心。
第一次升上主管，我以為只要把事做完就好，卻發現問題更多：專案壓力、同事疑問、組織期待全都湧來。那時才懂，當主管最需要的功課，是調整心態與角色定位。
從優秀員工到稱職主管，看似晉升，卻是職涯中最危險的轉型。當成功方法成為絆腳石，你該如何重新定義價值？領導力的第一課，是學會放下「凡事自己來」的執念。
近年來，愈來愈多優秀的員工，面對晉升主管的機會時，選擇了說「NO」。難道管理職這條路，真的如此「不值得」嗎？
希臘哲學家泰勒斯（Thales of Miletus）曾被問到，世界上最困難的事情是什麼？他回答，「認識自己。」這個早在西元 600 年前就得出的發現，至今一樣真確。為了更深入了解你的領導強項、弱項，蛻變為高成效領導人，透過其他人的眼睛來看自己，是避開盲點、認識自己最好的方式。
當主管，最大的挑戰不是帶人做事，而是先帶領自己完成角色的轉換。真正的升級，不在職位變動那一刻，而是你學會了放手、授權、啟發與自省的那一刻。
「那個同事老是犯錯，每次都要我們幫他收爛攤子，老闆卻從來沒罵過他，真的覺得很不公平！」當團隊出現員工頻犯錯，主管卻沒任何責備警告，看在其他成員眼中，就會認為犯錯也沒關係，久而久之，員工表現就會變得消極。
身為主管，看到員工做事的方式不對，或是無法達到你期待的標準時，心中是否會浮現「我自己來做還比較快」的想法，甚至很多時候，還會因為看不下去，忍不住插手介入員工手上的工作？
在多變的商業環境中，領導者最終是否能夠帶動真正的改變、爭取到關鍵資源，仍取決於一項關鍵能力： 當責的向上管理。
