宏碁前執行長蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci）、PC產業重量級人物傳出因脊椎手術引發併發症而逝世，享壽69歲。
企業培訓應注重「以用為始」，讓主管帶著明確的問題來上課，學習過程中使用實際案例當教材，由老師帶領一步步拆解，幫助主管看見先前的問題或盲點。
一般部屬對主管犯的錯，往往只能逆來順受，只有少數明智、明理的好主管，才會願意為自己犯的錯道歉，會道歉的主管才是真正的好主管。
摩根士丹利（Morgan Stanley）執行長麥晉桁為何成為傳奇CEO？從34年領導經驗，總結3個主管應該知道的事。
好老闆真難找，想必是許多職場員工的共同心聲。根據調查，有 82% 員工離職的主因就是受不了老闆。職場專家教你區辨不同類型的老闆、以及哪種才值得追隨。
領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須讓員工有權限敏捷地測試新方法；領導者的心，要能給予員工認可和鼓舞。
許多資深主管難以清楚描述自己的願景。《領導者的試煉》認為，一個簡單明瞭的計畫，讓員工都能牢牢記在心中，無疑是成功領導者及高階主管的第一項試煉。
有時會議上大家意見一致，主管卻會突然跳出來，提出迥異的意見，要求大家再回去重新思考、搜集資料，再開會。上完台積電內部領導課，我才懂主管的用意。
升上管理職並沒想像中容易，不再是把分內的事情做完就好，除了管事，還要懂得理人。一個好主管，應該同時扮演好伯樂、教練、分析師與啦啦隊等4個角色。
領導者不是由企業課程或學校課程造就的，而是透過經驗塑造而成，也就是說，人才所需要的並不是像「職涯規劃」或培訓課程。
55 歲的艾德是老闆喜歡的那種員工，對公司百分之百忠誠，總是自願甚至渴望多做一些工作，一路升上副總裁，卻在接班 CEO 時踢到鐵板。
領導者和管理者之間的差異，就是前者能駕馭環境，而後者則是屈服於現狀。此外，還有其他一些顯著差異也非常重要。
對位階相對較低的人表現出什麼態度，是極為重要的。應重新檢討對部屬或晚輩的態度，重視的程度應超過位居高位的人或上司。面對較弱勢的人，必抱持更重視的態度。
盟友（allyship）的概念是指具有特權（privilege）的人，雖然自身不屬於相對弱勢群體，但仍為其他人發聲，用他們的力量為工作平權做出貢獻。
身為主管，你有多常讚美下屬？根據羅斯福大學教授卡若琳．韋利（Carolyn Wiley）的研究，超過8成的主管表示，自己經常讚賞員工，但只有不到2成的員工認為自己時常獲得讚美。
領導人確實必須負責確保團隊能成功運作，但其中一項重責大任是確保團隊合作融洽，並指導每個人持續進步與培養繼任者。
過去 CEO 的目標就是率領公司持續成長，並設定公司的願景和戰略，但在新冠肺炎疫情、氣候變遷等因素影響下，CEO 的任務已經改變。
李鴻章才能學識並不輸給對手伊藤博文，但他輔佐的清廷卻敗給了明治政府。為何能力學識相似的人才，有些成為愚忠於主人的家臣，有些成為開拓新局的大臣？
部屬一直在同個地方犯錯，問題還涉及到報價，你會直接開罵嗎？但誰不是這麼一點一滴走過來的呢？少點責罵、多點鼓勵、做他們職涯上的燈塔。
教練式領導透過交流、聆聽來解決問題，微軟CEO與矽谷職業教練都執行的管理方法，從定義、例子一次看懂，為何比起當個傳統領導者，「教練」更能帶領團隊成長。
有才能但難搞的員工，該用、該留嗎？團隊中一定要有這種人才嗎？主管該怎麼善用這些人才達成績效目標？只要做到這 4 點，再不受控的奇才，也能為你所用！
蘋果、思科等許多世界上最成功的企業之一，創辦人都曾被踢出自家公司！這些瘋狂的故事就發生在矽谷。從紅杉資本介入思科經營的故事，看矽谷創投對世界的影響力。
面對疫情之後的時代，未來領導者應該具備哪些能力，才足以因應轉型浪潮，帶領企業走出新局？
當用心栽培的員工開口提了離職，主管該如何整理情緒，好好說再見？一個好的主管不只在當職做得好，而是在往後員工四散時，仍能想到被你帶時的好。
