健身風氣席捲全球，在這個產值預估達 872 億美元（約新台幣 2 兆 6000 億元）的產業中，販售智能跑步機與飛輪的新創公司 Peloton，2017 年已晉身獨角獸（估值超過 10 億美元的未上市企業）的行列，成為全球最大的健身獨角獸新創。
大約在 2015 年左右，當時 iFit 已營運將近三年，一直都是在網路上與客戶互動，還沒有任何實體據點。但我們在未來發展的方向上，希望能以更多元且直接的方式接觸潛在客戶，也提供更好的服務給目前的團員，因此決定打造「iFit 社群專屬體驗中心」。
激進投資者對企業高階管理者帶來巨大的壓力，他們以小部分的股份獲得發言權，積極對管理層「公開」獻策，像是指出公司必須砍掉不賺錢的產品線，才是對投資人負責任的做法，逼迫經營團隊必須做出回應。
以銷售堅果條、能量棒零食為主的卡恩德健康食品公司（Kind Healthy Snacks），創辦人丹尼爾．盧貝斯基（Daniel Lubetzky）打造了價值 29 億美元的能量棒零食帝國，身為大股東的他以 15 億美元的身家，首度入圍今年的富比士（Forbes）富豪榜。
隨著電商崛起，實體零售業步入寒冬，日本連鎖雜貨店唐吉訶德卻以「標新立異」的經營手法，自 2000 年創立以來，營收持續成長、店數增加到將近 700 家、觸角延伸至美國、新加坡和泰國，市值成長到日本第六。
每換一次城市、搬一次家，就得重新買一次家具。對正在打拚的年輕人來說，這簡直就是錢包和精神的雙重折磨。IKEA已經投入家具租賃戰場，解決租屋族痛點，但消費者會不會埋單？
日本壽司市場十分可觀，規模達 1.6 兆日圓，光是迴轉壽司業的營收就有 6200 多億日圓，其中前四大品牌占有 75% 的市場，相當集中。年營收第一名的壽司郎，至 2019 年 2 月 7 日發表的最新年度計畫，年營業額 1925 億日圓，和前一年度相比增加了 10.1%，日本國內店數 518 店、海外店 13 店，合計 531 家。
「這是一場在轉型與倒閉間掙扎的賽局，」台灣本土女裝品牌 So Nice、信宏國際總經理李宥宏回顧自 2010 年起，平價時尚品牌 Zara、Uniqlo 接連攻台後，台灣本土服裝品牌業者所面臨的共同挑戰與困境。
若要問永和人，想逛百貨公司要去哪間，永和人第一個答案可能都會推薦「比漾廣場」，若以地理環境來看，比漾廣場的客群囊括了一半的中和地區，不但是中永和人的百貨公司，更是萬華區、中正區人的百貨。
將近 20 年前，看到百貨公司展示的進口家用洗碗機，給了剛成立公司的廖品源一個「做什麼」的靈感。機械背景出身的他心想，要是能把同樣的概念，應用到經常要清洗大量碗盤的餐廳、飯店，應該有生意可以做。
在中國，有一種非常傳統的商業模式叫「小賣部」，銷售的產品以菸酒糖茶油鹽醬醋為主。最近幾年，小賣部陸續受到大型超商、電商、連鎖便利商店的「排擠」。然而，阿里巴巴的天猫小店，能夠幫到這些小賣部嗎？
大多數的時候，圖解資訊可以幫助我們從複雜、龐大的資料裡，篩選最重要的知識，讓我們更清楚理解一件事。圖解化資訊的另一個好處是，把抽象的文字概念，轉化為可以執行的行動守則，而服務業常用的顧客旅程地圖（customer journey map）就是最好的例子。
領導人制訂清晰的組織目標，也願意不厭其煩地向團隊傳達目標的重要性和必要性，這樣還不夠！當員工對於組織與個人的目標設定與衡量指標，能夠參與討論，目標才會與每一個人產生連結。
工業 4.0 、區塊鏈、平台經濟、物聯網、人工智慧（AI）⋯⋯，這些字眼不斷地在新聞上、企業裡出現，讓人很容易認為這是現在最重要的「趨勢」，組織應該趕快跟上時代腳步，學習如何使用新科技。但如果你仔細分析這些趨勢，又會發現矛盾之處。
曾經的手機霸主諾基亞（Nokia），不敵蘋果（Apple）在 2007 年推出智慧型手機 iPhone 後的時代趨勢和市場需求轉變，手機業務於 2011 年由科技大廠微軟（Microsoft）收購。 Nokia 前 CEO 約瑪．奧利拉（Jorma Ollila），下台前感慨地說，「我們並沒有做錯什麼，但是我們失敗了。」
從全公司最賺錢的部門，調派至領導一個剛起步、業績虧損的團隊，這是 15 年前雲達科技總經理楊麒令面對的職涯難題。15 年後，這個團隊已從一個部門，茁壯為廣達旗下的子公司，貢獻廣達超過 20% 的營收。
BCG 研究發現，透過一款經營檸檬水攤位的遊戲，將不同玩家分配到 5 種策略情境，發現在每個策略情境裡，表現卓越的人才特質並不相同。這給企業一個啟示：你是否已經為公司策略，配置最適合的人才？
好想法、好技術不需要等到資源或策略到位，而是要盡快投入、得到結果，蒐集顧客反饋後再快速改進。怎麼做？《精實創業》提出一個改進循環。
創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）帶著新書《繁榮矛盾》（暫譯，英文書名為《The Prosperity Paradox》）回來了。不過，他這次不談破壞式創新，鎖定的主題也看似和企業、人生無關，而是更大的命題：貧窮。
成立於 2008 年的台灣理光，以販售辦公室事務機設備為主，市占位居台灣第二，在無紙化、數位化發展趨勢下，如何帶領銷售持續成長，成為台灣理光常務董事許博惇的課題。
PChome 網路家庭董事長詹宏志大動作宣布與日本樂天策略聯盟，建立雙方虛擬貨幣「P 幣」和「樂天超級點數」相互累積和兌換機制，並跨足更多領域的服務內容。如果成功，PChome 不只整合日本樂天架上所有商品和電子書買賣，連點數機制對應到的相關消費者行為，包括買賣票券、服務訂位等等，都有機會納進此系統。
當外界在說流量變貴、電商市場難做的現在，旗下有好吃市集、生活市集的創業家兄弟董事長郭書齊卻說，「我一點都不覺得電商寒冬來了。」自 2012 年成立至今，創業家兄弟營收連年創新高，去年正式突破 50 億大關；2016 年創立的 B2B2C 行動電商平台松果購物，也不到兩年就開始穩定獲利。
2012 年，郭書齊、郭家齊、吳佩雯、廖家欣創立了創業家兄弟，旗下擁有生活市集、好吃市集、松果購物三大電商平台，至今年營收已超過 50 億，不僅創下台灣電商界最快掛牌上市的紀錄，也創造了無數爆賣的商品。
在發展成熟、市場看似飽和的電商市場裡，懂得洞悉趨勢、反覆思考市場尚未滿足的需求，還是有機會找出自己可以容身的地方，並且盡早卡位，補足市場缺口。
