斜槓創業後，花更多時間復盤！黑嘉嘉如何在棋局之外也能做到「落子無悔」？|經理人

攤開國內製藥大廠健喬信元近幾年的成績：2017 ∼ 2023 年分別取得景德藥證、瑞安大藥廠、優良生醫、順儷連鎖藥局等，推動營收從 18.6 億元，提升至 51 億元，奠定台灣大型製藥業者的地位。

「愈困難的事情，我愈想花時間去做，」健喬信元董事長林智暉說，他在初中時受父親影響開始下棋，一碰成痴，棋齡將近一甲子，也將圍棋的復盤之道應用於事業。復盤，在圍棋中，指的是回顧棋局中的關鍵落子，以及是否有別條路可走。「所以復盤不在於這一盤的輸贏，而是關鍵那一手，有沒有別的下法。」

林智暉曾與一位實力相當的朋友下棋，下完以後，朋友很驚訝，說那一盤怎麼會輸掉？經過復盤，對方才發現林智暉在關鍵時刻，採取「棄子」策略，故意放棄少數被包圍的棋子，轉移對手注意力，成功在外頭建立更大的版圖，一舉吃掉對手十幾目的棋，最終反敗為勝。

「如果你硬要跑，對手可能吃不了那麼多目，但還是贏了你，所以有時候適當的割捨，也是一種戰略。」透過復盤，林智暉體悟到，如果一直糾結於錯誤的那一手，就很難再繼續下一場賽局，因為勝負乃兵家常事，「不要太介意自己是贏面或輸面，用平常心去下棋。如果不夠冷靜，你只會面對更多困難。」

適當的割捨也是戰略，失去冷靜會面臨更多困難

在創業初期，曾有合夥人聯合外人，搶奪產品代理權，雖然林智暉也是受害者，但他還是支付一筆費用給廠商，讓雙方順利解決這件事。寧靜致遠的態度，也展現在林智暉的處事中。早在十多年前，林智暉就以邁向區域大型製藥集團為目標，期待健喬信元能躍上國際，提出「決戰於國際、決勝於工廠」的經營理念。

他認為，一個好策略，不是朝夕就能完成，而是要長時間的累積與發想，所以他有十幾本「經營寶典」，裡頭是他自己寫下的經營心得，每過一段時間，就會固定回顧，透過新舊對照，檢驗自己是否一步步完成目標。

早期，健喬信元的工廠流動率高、績效表現也不穩定。為了改善工廠表現，林智暉提出 10/7/10 的概念，也就是 10 位員工工作分量，由 7 位員工負責，但支付給 7 名員工 10 個人的薪水，工廠也連續 5 年、每年調漲 5% 薪資，至今健喬信元的薪資已經高過其他家廠商 10～15％。所以，即便這2年產業缺工，健喬信元也未曾發生人才短缺的問題。

設定目標累積能量，時機到時就能啟動飛輪

林智暉也透過併購，不斷壯大事業規模。像是 2019 年併購的瑞安大藥廠，其實早在 2000 年時，就已在林智暉的觀察名單中，全面分析對方的商業模式。只不過在當時，瑞安的營收規模比健喬信元高出許多，沒辦法收購。等到 2 間公司勢力此消彼長，瑞安從賺錢做到虧損、主動提出收購時，林智暉才了了這樁心願，一舉補齊健喬信元在軟膏以及鼻噴劑的產品線。

目前在台灣，只有健喬信元掌握鼻噴劑的藥證，能生產鼻噴劑，成為健喬信元的重點產品。這也是因為在 2005 年、他們併購德國百靈佳藥廠在台子廠時，立即大動作投資設備、提升廠房，才讓公司具備生產能力。

他坦言，公司獲利曾經不是很穩定，花了 10 年厚植體質，才從 2019 年，整年獲利 4700 萬，到 2020 年「每一季」獲利 4700 萬，再到 2023 年前 3 季「每個月」都能獲利 4700 萬。現在，林智暉認為，已經完成「決勝於工廠」的目標，接下來，要為「決戰於國際」做準備。

林智暉 profile

1950 年生，畢業於台北醫學院藥學系，曾任健喬藥品總經理、佩德貿易總經理，現為健喬信元董事長。

根據哈佛商學院（Harvard Business School）的個案研究，連鎖咖啡星巴克（Starbucks）在 2000 年初期已具備品牌知名度，但認為成長的不夠快速。於是以平均每天開 7 家新門市的速度進入高速擴張期，並且發展多元事業體，例如音樂唱片公司，甚至還贏得8項葛萊美獎（Grammy Awards）。

然而，遇上 2008 年的金融海嘯，2 年內股價暴跌 78.9%、關了近 1000 多間店、解雇了 1 萬 8000 名員工。創辦人霍華．舒茲（Howard Schultz）在退位8年後重掌星巴克。當時，他並沒有完全歸咎於經濟不景氣的外部因素，反而將重心放在內部調整上。

他意識到，核心問題是顧客的體驗品質下降；多元事業體導致品牌被稀釋，消費者對於星巴克的定位認知模糊；加上全球經濟衰退，讓高價咖啡變成消費者心中可省去的奢侈品。於是星巴克回歸咖啡核心、改良菜單、重塑品牌、優化管理等，僅花一年的時間扭轉頹勢，在 2010 年轉虧為盈。

往內探究問題真因，不允許「錯誤難免」的心態

《Toyota 的 PDCA+F》指出，一發生問題就認定是不可抗力的外部因素，會讓自己停止思考。面對困難時，向內部探詢，才能開拓視野，查出真因。

書中以豐田汽車（Toyota）為例，每個月都會有以嚴格著稱的「步合會議」（生產部門會議），旨在精進生產效率。如果有工廠未達標，或是零件有瑕疵品，必會立刻徹查。「瑕疵在所難免」，這種心態是不被允許的。豐田管理模式認為，如果允許「沒辦法避免」的藉口，就等於忽略真因，縱容缺失。例如，某公司銷售下滑，恰好正在轉換新的行銷方式，就歸因於行銷效果不彰，但實際上可能是產品力、客群鎖定、生產流程等更深層的問題。在檢討問題與反思的流程中，必須要意識到問題的根源，才能不斷改善進步。

只要遇到任何問題，豐田汽車都會一再詢問「為什麼」，打破砂鍋問到底。唯有深刻的分析失敗原因，才能有的放矢。豐田汽車的經營哲學不容許「算了」的念頭，若原因難以察覺就擱置一旁，問題仍然存在，就好比斬草不除根，風吹草又生的道理。

本位主義、專注咎責，無法觸碰問題核心

然而，常見的情況是，明明都檢討了，也歸納出一些原因，擬定了應對的策略，還是無法解決困難。除了未能真正觸碰到問題核心之外，《復盤＋》近一步說明，常見的理由還有：

成因太過複雜，導致無從梳理起；
本位主義，每個人都有成見，認為錯在別人身上，必須學習聆聽他人意見，多問「為什麼」，並且要放下成見；
糾纏於細節，造成沒有重點的討論，像流水帳；
只專注在失敗與咎責，導致團隊氛圍受挫，使團隊成員抗拒檢討。

針對上面幾個盲點，首先可以應用分析方法，例如畫出心智圖，對焦要解決的目標。再者是要讓復盤參與者都能內化「鞏固成功、改正錯誤」的精神。好的原因分析方法，不論是針對好與壞，都可以分成 3 個層次反問：哪些地方是亮點或劣點？由什麼主觀和客觀原因造成？真正起到作用的關鍵因素是什麼？

正向、逆向多方推敲，找出事件關鍵點

要如何找出關鍵因素？在《復盤：對過去的事情做思維演練》一書就強調了「關鍵點法則」，認為每件事一定有關鍵點，且要圍繞著關鍵進行復盤與推演。就像西洋棋女棋手的影集「后翼棄兵」（The Queen's Gambit），主角貝絲．哈蒙（Beth Harmon）每晚都會將天花板的平面假想成棋盤，把對弈過程走過一遍，來推算當日戰局中落棋的關鍵點，思考對手的優缺點、下棋策略為何，再推想對手之後的棋路。

找出關鍵因素的方法有 3 種：

1.正向法則： 將過程發生的細節列出，依照時序對比出，在哪個節點上有最大的影響，也就是「里程碑」。例如索尼（Sony）推出的隨身聽Walkman，是索尼那時期最成功的商業策略，更以此推出迭代的產品支線。

不過，《Toyota的PDCA+F》提到拳擊有「幸運的一擊」一說，意思是勝利也有可能是僥倖，沉浸在成功，反而會讓人忽略掉過程中的缺點，而不思進取。知名棒球選手大谷翔平也曾說過「今天的成功不代表就是對的，」因此他會勤做比賽紀錄，根據訓練狀況也會定期復盤，以求自己能夠保持最佳狀態。

2.逆向法則： 根據先行的經驗，歸納出成功的要素，以「事件已經成功」為假設的反向思考，再去補足自身的軟肋。例如，在業界率先做出成績的企業，可能會開放觀摩、交流會等，讓其他企業效法。

3.疑問法： 不斷對問題再提問，例如前些年台灣都沒有颱風著陸，就沒有豐沛的雨量供民生用水，那再更深一層探究，就能得出可能是反聖嬰現象、氣候變遷等因素，再上溯到全球暖化的環保議題，去找到真正能夠對應問題根源的解法。

不論從正反方，找出關鍵因素是為了抓到事件的重點，不少組織都會利用數據來抓出問題。但也要注意別被平均值跟比例蒙蔽，也要看個別的數值來找出可以進步之處。假設某電信公司，去年處理了3萬件客訴，處理後表示非常不滿意的顧客有10%，意思是有3000位顧客的問題沒被解決；今年處理了 5 萬件客訴，而在客服後仍不滿意的為 8%，就有 4000 位顧客。不滿意的比例下降了沒錯，但客訴事件的絕對值反而增加，這就是應該處理的問題，若只看比率就會忽略掉，客服其實沒有進步的事實。

當原因與解方都不明確時，嘗試「刻意失敗」的實驗

若是仍然找不出原因，則可以嘗試「刻意失敗」。《失敗的力量》提到了聯合利華（Unilever）的洗衣粉工廠，在製程中一直有噴嘴卡住的困擾，無論如何翻新設備、請教硬體設施的專家都力有未逮。最後聘請生物學的專家們，以測試、修正為調整主軸，創建不同的噴嘴外觀，在歷經449次後，開發出優良的噴嘴，就再也沒這個困擾。

聯合利華是從另一角度來解析失敗的原因，從試驗失敗的過程中找解方，藉由經驗法則來解決問題。同樣也可以對應到解方尚不明朗，沒有明確的理論跟研討會能處理的新興領域，也可以透過失敗的過程來解決。

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