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1 8 成的公司「數位轉型」中!你的領導方法跟上了嗎?

今年 5 月中,COVID-19 台灣本土疫情爆發,一周內全國進入 3 級警戒狀態。政府呼籲民眾減少外出與群聚,有些企業應變不及只好縮減人力、放無薪假;有些卻已做好準備,能順暢啟動分流、員工遠距上班、視訊開會,將營運受到的影響降到最低。

這考驗的不只是應變力,更是公司的數位化能力,例如線上打卡、簽核、財會流程等。當員工一邊掙扎著適應在家上班的生活,一邊替自家公司未雨綢繆的程度打分數時,依據資策會產業情報所的分類,這還只是在數位化的初期,運用數位工具開發商業模式或新的服務模式才稱得上數位轉型。

8 成台灣組織已展開、計畫展開數位轉型

且不論數位化程度高低,根據《2021 產業創新轉型大調查》,調查零售流通娛樂、金融服務、製造營建服務、健康醫療、媒體設計行銷公關,及政府教育非營利等 6 大產業中的 503 家組織。 結果顯示,85.7% 台灣組織已展開或計畫展開數位轉型旅程。

怎麼解釋如此「有志一同」的現象?《數位全攻略》作者、台灣大學商學研究所教授黃俊堯指出,社會經濟學家馬克斯.韋伯(Max Weber)認為,資本的慣性是循著最合理的方式累積,也就是說錢會推著人們發展新技術尋找新應用,好拓展新的市場與商機,讓公司想辦法以「更合理的方式」得到更大獲利。

舉例來說,人類史上很長一段時間都是憑藉風力吹動船帆航海,這在只有風帆的時代是最合理的貨運模式。但是當航運公司賺飽,有餘力投入蒸氣動力等相關技術發展,用風帆載送貨物便不再合理,這階段的「合理商業模式」,應是導入蒸汽引擎推動的輪船,將貨運獲利最大化。

為什麼現在需要數位轉型?

每個時代,企業都曾因知識、技術發展,革新組織型態,像 15 世紀末複式簿記的出現(現代會計系統的前身),有了合理、被廣為接受的記帳方式,讓家族企業之外的陌生人,能共同集資籌組、長期分擔利潤與風險。而在 17 世紀有了股份公司。19 世紀有了電氣設備,人們有能耐打造大規模生產線工廠,所以有了 20 世紀的福特汽車工廠。21 世紀有網路、人工智慧、區塊鏈的我們,勢必要因應這波新技術,再次轉型。

瑞士洛桑國際管理學院全球商業中轉型中心(Global Center for Business Transformation from IMD)和思科(Cisco)聯合研究中心將 數位轉型定義為:「組織借助數位化技術和數位業務,讓商業模式發生重大變化的過程,其目標是提高企業績效。」

想乘著趨勢起飛,管理方法也要轉型

儘管每家公司都想要數位轉型,也都認為這還是未竟之業。《2021產業創新轉型大調查》也指出, 只有 22% 組織認為自己數位轉型的成效優於同業 。為什麼呢?不是因為不了解技術發展,或是沒抓緊最新趨勢,根據《MIT Sloan Management Review》在 2015 年的調查,世界各地超過 4800 位企業高管與產業分析師的研究報告指出, 對企業而言,數位轉型的困難不在於尋求最佳技術,或是能洞察市場趨勢,而在於組織找不到適應轉型的管理方法

《數位躍升力》一書將企業推動數位轉型時必經的改變,分為內外部兩種變革類型。外部變革,指的是企業提供給消費者的產品或服務產生大幅改變。原因是,所有數位化技術都有著將線下端到線上、原子轉為比特(bit,資訊單位)的共同點。數位轉型下,企業要學習將實體產品轉為虛擬,像是賣實體書之餘也要推電子書、經營賣場通路也要發展電商平台,就連 B2B 的產品,像是過去企業必須採購進自家機房的大型伺服器,也逐漸往雲端運算服務邁進。

內部變革指的是影響組織做決策及營運方式的改變。數位化技術的創新間隔短、頻率高,企業不再能依照某項新趨勢,制定長期競爭策略,因為很快就會出現更新的技術。一項生產計畫或是行銷方案能帶來穩定回報的期間縮短,對組織產生的影響就是,團隊不但要能敏捷落實新計畫,還要能適應源源不斷的改變。

數位轉型考驗的是,變革中的領導力

企業領導者如何面對數位轉型所需的一連串變革?研究變革管理逾 20 年的哈佛商學院教授約翰‧科特(John Kotter)認為,管理者應從變革時的痛點著手,帶領團隊一一克服難題,組織才能在每次改變中轉得更順暢。

透過研究與訪談,他歸納出企業在轉型行動中最常犯的錯誤包含:

  1. 團隊認為原有方式還足以應付,對轉型沒有危機意識。
  2. 推動變革的團隊缺乏有說服力的領導者,跨部門分工、溝通不確實。
  3. 總體策略的目標設定不清、造成員工對企業長期發展沒有信心。
  4. 團隊看不見短期成效,管理者未能從現有資訊排除撞牆期的困擾。
  5. 改變快成真時,團隊太快鬆懈,原本改好的工作模式又走回頭路。

本次企畫將解析團隊數位轉型所需應付的障礙,並邀請統一超商、台灣星展銀行、臺中榮民總醫院及台萬工業,針對零售、金融、醫療及製造等 4 大產業分享他們的轉型經驗。

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