一個 App，超商、餐飲、百貨通吃！統一OPEN POINT如何整併 16 大通路、串起熟客生態圈？|經理人

新型冠狀病毒（COVID-19）打亂了既有的商業模式，當實體商業活動、工作型態停擺，企業不得不加快數位轉型的腳步。然而，2020 年資策會的數位轉型健診調查指出，台灣僅有 23% 企業具備數位轉型發展策略，有近一半的企業無明確規畫。

資策會也發現，阻礙企業轉型的問題，包括：不清楚企業現有的經營問題，以及清楚需要轉型，但不知道如何改善。如果要釐清這兩個問題，企業在轉型前，必須先了解自己數位化程度、為什麼要轉，才能擬定策略藍圖，在轉型的道路上，做最正確的投資。

數位轉型第一關：釐清數位化程度，訂出階段性目標

「評估數位化程度」是投入轉型的第一步。資策會產業情報研究所將數位轉型分成 3 階段，剛起步的是「數位化階段」表示企業正在規畫數位工具，或已導入部分系統，但尚未有明顯成效，改變的契機可能是為了節省手寫發票、抄錄儀器資料等重複性高、費時的工作。

「數位優化階段」則是企業具備數位工具的應用基礎，將工具應用於提升企業效能或強化客戶體驗，例如將 CRM 透過（客戶關係管理系統）的資料，分析客戶回購時間、回購率等指標，做到精準行銷。

「數位轉型階段」代表企業能用新工具開發新產品或服務模式，像是大賣場開發線上購物服務，喜帖廠商用蒐集的客戶名單與旅行社合作推蜜月旅行等都是創造新獲利來源的方式。評估完自身的數位化程度後，經理人擬定的轉型策略會比較務實，避免快速從數位化跳到轉型階段，讓團隊無力負擔、資源難以到位。

領導力也是評估轉型條件是否具備的指標。SAP 數位轉型研究學院開發的數位能力框架指出，在漫長的轉型過程上，企業必須找到主導數位轉型的負責人，有能力剖析自身的數位化程度與競爭優勢，排出轉型的優先順序，訂立明確的轉型目標與舉措。

觀察企業從數位化、數位優化到數位轉型，「提升效率」只是暫時的成果，不是最終的目的。《數位轉型全攻略》指出，有意義的數位轉型應以「提高企業在變局中活下去」為長遠目標。

《華盛頓郵報》就是很好的例子，網路時代下紙媒的銷售每況愈下，亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）收購《華盛頓郵報》後，編制 700 人軟體工程師開發一套 Arc Publishing 軟體，優化內容在不同載具的閱讀體驗，提供數據分析與行銷功能。後來這套服務也擴大至其他媒體，創造新的獲利機制，讓《華盛頓郵報》度過營收與流量下滑的危機。

數位轉型第二關：應用 5P 架構，擬定轉型策略

在了解企業的數位化能耐後，經營者接下來要思考的是如何善用優勢，走一條適合自己的轉型之路。我們可以用管理學者明茲伯格（Henry Mintzberg）的企業策略 5P 架構，解析數位轉型策略涵蓋的 5 個意義，擬定更全面的轉型策略。

步驟1：世界觀（perspective），你怎麼看？

釐清數位轉型對企業的意義，能為變革奠定良好的行動基礎，增加決策的深度與說服力。

例如：迪士尼意識到有線電視市場萎縮，及早建置數位串流平台，搶攻隨選影音平台市場，為自己創造競爭優勢。

步驟2：定位（position），你說你是誰？

檢視自己為客戶創造哪些價值，思考在數位時代下，價值如何延續，或產生新的連結。

玩具積木公司樂高（LEGO）抓準費時創建作品是它帶給客戶的價值，在 2008 年推出線上平台 LEGO Ideas，邀請玩家上傳自己組裝完的成品，只要獲得大眾的支持，樂高就將它設計為正式商品。

步驟3：規畫（plan），你想往哪去？

轉型是一步步發展、配置資源的過程，需要有遠見和耐心，才能達到企業預期的產業地位。以阿里巴巴在杭州開設「菲住布渴」智慧酒店（Flyzoo Hotel）為例，其目的並不在於進軍旅宿市場，而是要累積客戶的資料，替將來拓展飯店軟體應用服務奠定基礎。

步驟4：模式（pattern），你打算改什麼？

過去成功的模式，未來不見得適用。經營者應將數位轉型視為再創業的過程，將因應轉型而調整的經營假設、資源應用與工作流程等項目，逐步落實。長期來看必須有「砍掉重來」的準備，轉型才能到位。例如傳統車廠想跨足自駕車，需要打破過去的生產模式，以車用系統為核心，找相關的零件設備搭配。

步驟5：手段（ploy），下一步該怎麼走？

數位轉型必須以增強企業競爭力為目標，創造戰勝對手的機會。舉例來說，製造業導入智慧排程系統，縮短訂單交期，達到顧客滿意度上升與產能增加的雙贏優勢；或是電子商務平台開發「一鍵下單」服務，減少客戶繁瑣的結帳手續，提升購物車內商品的成單機率，進而帶動銷售業績。

只想鞏固既有優勢，恐錯過下一波成長機會

數位轉型的路沒有盡頭，企業需要一直跟上科技變遷的速度，停在原地者、反應遲鈍者只有被淘汰一途。加拿大智慧手機廠 RIM 的黑莓機就是一記警鐘。2007 年 iPhone 上市時，RIM 執行長未將它視為威脅，認為鍵盤手機才是主流，接著市占率從 16% 跌至 11%，2011 年被蘋果和三星超車，落後時再衝刺已來不及了。

《瞬時競爭策略》提醒，處於市場領導地位的企業，應擺脫競爭優勢陷阱，翻轉過往著重市占率、業內競爭的心態，而是用「下圍棋」的方式擬定策略，打破產業的藩籬，著重顧客體驗中未被滿足的需求，盡量攻城掠地，逐步逼退對手。零售大廠沃爾瑪（Walmart）開設診所、Google 開發智慧型手機系統都是跨界投入的案例。

此外，經理人還要掌握「瞬時競爭優勢」，意即不該長期固守企業的單一優勢，而是要抓到變動的機會，創造一波接一波的優勢。《瞬時競爭策略》提到，許多公司常將營運重心放在豐收期的事業，拖慢自己進軍具潛在市場的腳步，因此企業應讓創造優勢的團隊去負責新任務，布局下個成長引擎，像是 2004 年 IBM 出售獲利微薄的個人電腦事業，專注強化電子商業及雲端服務。

至於何時該挪移資源到他處？《瞬時競爭策略》指出：「當產品從令人興奮變成不得不提供時，就表示你需要改變使用資產的方式。」割捨舊有的事業，才能挪出資源創造第二條成長曲線。

專家解析：擬訂數位轉型策略 3 步驟

台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁解析：

1. 檢視現況

目前數位化的情形為何？企業的弱項在哪？時間之內，預計做到哪個程度？可創造的最大經濟價值有多少？

2. 設定明確藍圖

訂出 1∼3 年的轉型規畫，包括每階段的里程碑、每季度的檢核績效，建議從最需要補強之處進行轉型。以製造業邁向智慧製造為例，建議短期目標以垂直整合為主，把工廠設備的資訊整合至數據平台，並結合AI技術，將數據運算的結果連結到生產計畫中；中期則以連結生態系的所有合作夥伴為目標，調度區域資源，盤點所有會影響成本的關鍵因素，跨出單一工廠的經營思維。

3. 系統整合

企業導入新系統時，不只要確保該系統能在特定應用場景中實現，還要盡量能串接其他管理系統，如生產、行銷、財會等系統，讓資料能夠互通，達到數位化與智能化的綜效。

「這次疫情突襲（5月中），我們過去推出的數位動態密碼器（digital token），馬上派上用場。」台灣星展銀行總經理林鑫川解釋，過去企業客戶在處理線上金融服務時，需拿類似 USB 的實體憑證，才能授權交易，但疫情下員工在家工作，常常無法取得實體憑證，星展銀行推出業界首創，以指紋、五官辨識就能授權登入的虛擬憑證，能有效解決遠距工作的痛點，

這項服務技術門檻不高，過去卻沒什麼人想到，主因是多數銀行認為企業客戶只在辦公場所處理企業銀行交易，拿實體憑證或虛擬憑證差異不大。但林鑫川指出，仔細觀察使用者行為，會發現老闆其實有不在辦公室，卻需批准交易的時刻，比顧客更早意識到需求，是星展銀行能超前部署的關鍵。

星展銀行是金融業數位轉型的領頭羊，不僅被《歐元雜誌》（Euromoney）二度評選為全球最佳數位銀行。當 2010 年，多數銀行還在為金融海嘯善後時，新加坡的星展銀行總部已開始數位化第一步，將十多種不同時期建置、遺留下的技術設備，統整到單一核心的應用程式，有了統一的平台與規格方便日後更彈性開發新技術服務。

開發線上融資服務平台，申請最快當天撥款

星展銀行的數位轉型從客戶旅程（customer journey）出發，台灣星展銀行來往較多的是企業客戶。林鑫川指出，為了解客戶需求，每當新企業客戶加入，會為其舉辦工作坊。

舉例來說，透過工作坊診斷，台灣星展銀行發現台塑網科技（台塑集團內部的 B2B 交易平台）的下游供應商，偶有接單後要籌措資金，卻遇到融資時間過長的困擾。因此雙方合作開發出「供應鏈融資服務平台」。接到台塑大單、需融資的供應商，能在整合平台上向台灣星展銀行送出撥款申請，申請人的融資申請資料，因為有區塊鏈技術保障其正確性，銀行端能省去許多查核的功夫，像是融資方是否真接到台塑訂單、訂單實際數量等。銀行的撥款速度，比起過去紙本融資審核約要 5～7 天，供應商最快當天就能取得資金。

開發創新數位服務，除了發掘顧客需求，技術也要跟得上。星展銀行（台灣）數位轉型的第二根支柱是核心數位化（digital to the core）。

核心系統上雲，數位化不停在表面

星展集團於 2014 年推行稱為甘道夫計畫（GANDALF）的設備翻新計畫，淘汰傳統大型伺服器，將技術系統搬上雲端。以前每當有新產品、服務推出，需耗時 3～6 個月處理伺服器，上雲後要調整技術系統，完全不用等。

「不過台灣這邊的核心數位化進程，其實落後總部很多。」台灣星展 2017 年併購澳盛銀行，拓展消費金融業務，林鑫川指出，但早期在台灣推出的消金 App，使用者能線上開戶，但後台還要人員手動輸入，不算真正的數位化。

只做「半套」的原因是，業務端只在乎線上開戶的業績能不能達標，不管後台運作，而技術人員沒有接收到需求，自然也不會想改後台的技術架構。系統沒有真正做到串接，只有表面數位化，遲早負荷不了愈來愈大的客戶量，「改變團隊工作方式，就是變革最難的地方。」

星展銀行（台灣）總經理林鑫川
星展銀行（台灣）總經理林鑫川。1968年生，新加坡國立大學會計系畢業，2001年加入星展銀行，曾任星展銀行環球金融交易服務處董事總經理兼產品開發與管理總監。

星展銀行

勾起團隊危機感，核心幹部動起來

林鑫川參考哈佛大學商學院教授約翰．科特（John Kotter）的變革管理 8 步驟，「我簡單把它濃縮成幾個C。」

第一個 C 是緣由（cause），林鑫川指出，台灣雖是大中華區的重要金融市場，但台灣星展銀行的獲利狀況卻長年不甚理想，他上任首要任務，就是向團隊溝通，台灣星展銀行的數位化再不跟上總部，恐辜負投資者的期望。「先把團隊的存亡危機感勾起來，做事才有共識。」

第二個 C 是核心幹部（community of cadres），有些銀行會單獨成立一個數位化部門，但林鑫川認為，數位化團隊若不是由核心幹部組成，可能不希望新創團隊成功，也很難促成真正的數位化。

為了讓核心幹部了解自己才是變革主力，林鑫川在 2018 下半年，將僅次於董事會的 100 位中高階經理人，組成跨部門團隊，每個季度分享各部門數位化進度。

第三個 C 是指揮中心（control tower），林鑫川將原本散落各部門的技術人才，重新整合，在總經理室轄下成立叫 SPICE squad 的小組，他們的任務是，介入各部門正在進行的數位化專案，並以敏捷式開發（agile），促成更好的溝通（communication）也就是第 4 個 C。比起傳統的瀑布式開發，由業務端提出需求，好幾個月見到成品後，才發現技術端開發的系統不符預期。敏捷式開發從一開始就把兩端拉進同一個群組，雙方隨時討論、即時回報，確保在最短時間內完成。

歷經兩年改造，去年台灣星展銀行推出的全新數位平台「星展 digibank」，已能一條龍串聯各項服務，且歷經研發團隊的多次使用者測試後，該行動銀行將逾 30 種功能，設計成客戶能在兩步驟內找到所有常用服務，像是轉帳、交易紀錄查詢等。目前有超過 7 成的台灣星展銀行客戶，一半以上的金融服務都是透過網路及 App 完成。

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