為什麼一家薪資不優渥、工作挑戰性也不突出的美國本土連鎖超市，能夠連續20年入選最佳雇主榜單，更在今年贏過聯邦快遞、思科、希爾頓飯店等知名大企業？
面對工作者們愈來愈高的流動率，不少老闆們都為此傷透腦筋，大嘆「留才真難！」
教育訓練可以增長個人的知識與能力，提升個人的價值，對員工是好事。畢竟知識技能學會了是自己的，可以隨著個人移動，但員工為什麼不喜歡教育訓練呢？
海瑞是一個清官，到死的時候，都還沒有錢可以下葬，海瑞當官10幾年，沒有任何政績，但是卻對於官場的門道，瞭如指掌，選擇對抗官場。如果你有用人權，你會用他嗎？如果你可能變成他的同事，你會想跟他同朝為官嗎？
環境快速變化，企業內部的專案不斷增加，員工經常需要跨部門協作。想讓員工在歷練不同專案的同時，能力和經驗能持續積累，可以參照BCG的人才育成法，幫助員工快速成長、發揮戰力、交出成果。
如何挑選有效的管理者，如何評估他們是否真的有效，如何把他們培育成效力更高的管理者？這世上沒有完美的管理者，人都有缺陷，遲早會暴露出來，早點暴露總比晚點暴露好。所以，挑選管理者時
一名自願性離職的員工立即會為企業帶來一些不可避免的成本與支出，譬如重新招聘人才，從刊登職缺訊息、遴選到教育訓練等，都需要花費時間與金錢。如果離開的是一位優秀員工，企業要付出的代價更高。有國外研究報告指出，一個有經驗的關鍵員工離職成本，可能高達其年薪的兩倍，其中還包含大量的「隱性成本」。
對主管職的你來說，「懂得怎麼做事」，已經變成一種習慣，不需要特別理由就能做到。所以，很可能連你自己都不完全了解「怎樣才能做好這件事」。這種狀況下，你要部下「模仿看看」，不會覺得太苛刻嗎？
幾乎所有企業和經營者都說，人才是公司最重要的資產。你的公司是用什麼方法來培育人才呢？
還記得前一陣子在一場演講中講者在台上問了一個問題：「各位覺得何時應該培育部屬？」，這個問題一出來，我心裡的答案就是：「**隨時隨地**。」
主管最重要的職責就是「帶人」與「管事」；然而，一般基層人員在擔任主管職之前，其實很難有機會真正歷練帶人與管事的能力，而且因為無法預知升遷狀況，一旦升為主管，往往也很難在短時間內了解部屬在這兩方面的實力
從研究員做起，35歲當上副總，38歲當上總經理，劉宗聖如今是全台最大投信公司元大寶來投信總經理。旁人看來，他年紀輕輕、升得很快，但是劉宗聖拚命也是出了名的，二十幾歲時曾經有一次出國考察，在搭機回程的十
如果你是公司老闆，你會讓員工成為股東嗎？遇到金融危機，別的公司都倒了，你會堅持不裁員嗎？不論你的答案是什麼，都可以看看韓國最大的旅行社Hana Tour的董事長是怎麼做的。 現任Hana T
企業的接班問題往往讓人傷透腦筋，因為愈高階層，面對的問題往往有愈高的不確定性，不單單要面對數字，還要面對人，面對各種嚴峻的問題，多變的環境與競爭，找到接班人來接手自己的位置，他如果不能作的比你好，最少
「恕我直言，部長……」 假如部下以這樣的口氣提出反對意見，身為主管，很難不覺得自己在職務上的尊嚴受到侵犯，因而想對部下的反對意見「加倍奉還」。 但部下會對主管提出建言，背後必然有相當的原因在。很多
1999年開始，年年獲利的日本無印良品營收出現衰勢，獲利大幅下降，至2001年，傳出營收虧損38億日圓，伴隨著當時的社長有賀馨宣布引退，市場盛傳「無印良品時代即將結束」，當時的專務松井忠三升任社長，接
###別讓尾牙成為員工的夢魘 到了年底，各家公司開始籌辦尾牙和春酒，打算「犒賞」員工。 「你們部門要表演什麼？」「今年要準備哪些菜色？」「派A當主持人好了，他感覺滿會講的。」我看著企業老闆談著尾牙
作為一個領導者，你認為自己最重要的工作是什麼？指派員工任務？制定年度業績目標或是增加部門收入？若你的答案是以上三種，你可能還沒有找到領導（leadership）最重要的精髓與精神。 > 《Your
2015年11月7日這天，大家都記得的新聞焦點在 1.兩岸領導人在第三地握手了 2.台大電機系葉丙成教授因為鬧場人士暴怒 但，卻只有一家媒體報導出葉教授想說的（[新聞連結][1]）：**「產業總習慣
部屬總是犯同樣的錯，該怎麼有效指正？ 要毀了一個人，其實只要一直稱讚他、認同他就好了，當一個人永遠不清楚自己哪邊有問題時，這就成了他最大的問題。
前日本無印良品社長松井忠三（於今年5月20日卸任），帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道，但更令人值得學習的是，後續更帶領企業持續成長的領導風格，回顧2014年，無印良品更創下公司史上最高營收2,2
在培育部屬這個大課題上，時常聽到有人這麼說：「你的任務就是想辦法複製出很多的跟你一樣的人，這是身為主管的責任。」 其實過去我的主管也曾跟我說過一樣的話：「你就想辦法複製出數十個小gipi出來，這樣我
有一位令人敬重的前輩，他為人和善有禮，工作能力也讓一票青壯的基層主管認同服氣，在認識之前他的大名我早已久仰；記得第一次見面時，我訝異他居然非常年輕，甚至比許多他帶領的夥伴年輕，究竟是如何領導一個近百人
在人才爭奪的時代，企業必須把「伯樂」當成是組織中的「關鍵人才」來看待，形成一種重視伯樂的組織文化。奇異（GE）就有這種鮮明而獨特的「伯樂文化」，每位主管都被授予聘雇和培育比自己傑出人才的職責。 一般
