BCG 研究發現，透過一款經營檸檬水攤位的遊戲，將不同玩家分配到 5 種策略情境，發現在每個策略情境裡，表現卓越的人才特質並不相同。這給企業一個啟示：你是否已經為公司策略，配置最適合的人才？
多數人在描述會計師業態時，一定會提到「加班」，尤其是到報稅季，凌晨下班是「正常」、看見天光「不意外」。正因為加班文化，許多會計師事務所的員工流動率居高不下，也使得許多新鮮人入行很快便疲憊不堪。
許多討論 CEO 接班規劃的文章顯示，在商場上，內部任命的 CEO 比起外聘的 CEO 可以任職更久且表現更好，因而多數高層傾向從內部提拔人才。
「明明是因為公司逐步轉型，這位員工跟不上腳步、連續幾年考績後段班，又幾次向主管表達倦勤，希望公司主動提出優退方案，讓他有機會提早退休。沒想到結果卻是被倒打一耙！」Oliver感到非常的不解和氣憤。幾位當初一起申請優退的同仁，也在員工們的私人LINE群組中抱怨被公司虧待，各種負面聲音，使得在職員工的士氣也大受影響。
James 看著桌上幾個大型專案的合約，雖然拿下大案很高興，但心裡也擔心究竟有誰可以來擔任計畫負責人。公司這兩年因為轉型而快速成長，但是內部可擔綱重任的人才卻銜接不上，現有的同事多數都被綁在既有的工作上，每個工作都是一個蘿蔔一個坑，無法隨意替換，也因此案子接得愈多，風險就愈大，深怕哪個案子品質沒顧好，反而砸了招牌。
留才留不住，嚴重影響企業發展，但狂發福利、提高待遇就能留才嗎？答案是，可以，但這只是最基本的。領導力講師 Krister Ungerboeck 說，公司與其一直砸錢發福利，不如認真思考如何把預算花在培養員工上。
許多公司，尤其是中小企業，都有找不到好人才，或培養出好人才卻留不住對方的問題。三立電視換一個角度，利用「相對性」來解讀，藉由改變整串選育用留的流程，擺脫沒人才的困境。
某公司為了爭取一個大客戶，專門成立了專案組，分工協作，努力半年，經歷各種挫折和辛苦，當然也有各種鼓勵和改進，終於得到了客戶的認可：「恭喜，貴公司得標了。」這時候公司負責人應該幹什麼？
為何績效面談讓主管與員工如此頭痛？實務上，常見到主管受到一對一面談的緊張氣氛影響，不小心採用過當的質問語氣。當主管在對話過程一味地為對方提出建議，看似在給予幫助，但卻宣告了雙方關係的不對等，將原本善意的輔導溝通，轉變成指揮和命令。
一年又快過完，績效面談後，一批員工將要晉升成主管。不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。為了避免你的新手主管水土不服，需要在拔升之前先投資、培訓他們，參考以下 3 個面向。
我想由《孫子兵法》的角度，談談台積電如何訓練經理人。孫子強調，「將才」要有五個特質—「智、信、仁、勇、嚴 」，亦即「智謀兼備，信守承諾，仁愛部下，勇敢果斷，治軍嚴明」。我想以幾個小故事，來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。
根據派思諮詢（Apex Recruiter）2015 年統計，《財星》（Fortune）公布的美國 500 大企業中，有 75 位外籍執行長（CEO，Chief Executive Officer），其中 10 位執行長是印度裔，超過英國的 9 人，中國甚至無人上榜。
2018 年 6 月 14 日，我應台積電美西辦公室之邀，在他們的年度訓練課程中演講。美西是公司最重要的業務單位，占公司營收的三分之二，因此我決定好好準備這場演講。剛好在十天前，也就是 6 月 5 日那天，公司創辦人張忠謀博士交棒正式退休，因此我決定以創辦人張董事長在退休前對高階主管的一場演講「台積電為何成功」，作為演講的起頭。
友達光電董事長暨執行長彭双浪表示，他跟仁寶電腦總經理暨執行長翁宗斌、緯創總經理暨執行長黃柏漙都覺得，人才與產業期望落差大，企業應該一起來解決這個問題，因而由三家公司共同成立了GOLF（Gap of Learning & Field）學用接軌聯盟，要將企業內部教育訓練的內容，分享給還在校的學生。
人常會犯的錯誤是聚焦於該做什麼事，而忽略掉更重要的問題，那就是：應該由誰負責決定該做什麼事。
人力資源部（Human Resources，HR）雖跟製造公司營利無關，卻管理了公司最重要的資產 ──人才。 HR 經常審視的某些指標，可以提供管理階層參考，在管理團隊時做重要決定或試圖激勵員工進步。
我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司，包括 Google、Tesla（特斯拉）、Facebook 等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家，反而是估值很高，但貌似只是做了一個網站的公司：Airbnb。
企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力，進而提升員工工作績效、帶動部門績效，達到組織績效持續提升的目的。在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。而最近美國訓練發展專家 KirkPatrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念，強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。
按照常規，公司會提拔優異的員工當管理幹部，以便並激勵其他員工力爭上游。但在實務上，這種激勵措施不一定都能發揮作用。因此，阿里巴巴特別設立雙軌升遷路線。
很多公司想直接找有經驗的業務人才加入，但有經驗又優秀的業務，當然也會不斷挑戰更好的公司與更高的薪酬，公司如何能夠留住所有的Top sales呢？
不同領域的經理人分享的管理心法與經營理念，都不約而同聚焦三項：重視人才、顧客、創新。
要讓這群優秀的人才對上課的內容信服、覺得有用，可不是一件容易的事情。
根據做過多家公司員工滿意度調查的經驗，不管是何種產業，都可以發現年資 3 - 5 年的員工是所有組織族群中對組織較不滿意的一個族群。相對的，也是
對領導者來說，把對的人放在對的位置，激發團隊成員的能力很重要。零工經濟崛起的現在，雇主和員工的關係比較像是合作和夥伴關係。作者認為，執行長的角色其實越來越像服務業，要想著怎麼幫員工解決問題
