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讓子彈飛,然後呢?公關危機處理的最大誤區:坐等時間沖淡一切

張裕昌
張裕昌
2026-02-26
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公關顧問在協助客戶進行危機處理時,是什麼樣的心情?

腎上腺素陡然飆升?極致的利益關係人心理戰?或者是步步為營的策略擬定及戰術執行?以上或許都是。

但更多的,是一種為客戶感到難過的五味雜陳。畢竟一個品牌會被炎上,一定是在某個層面上建立了一定程度的口碑,才會因為不小心犯了錯而被攻擊。媒體和鄉民誰會浪費時間,去討論一個名不見經傳的對象呢?

此時我們難免會往前想各種「What If…」,如果可以再早一點為可能的危機做出預判並且加以準備,會不會事情就不會轟然炸開?會不會就可以更有序的應對,然後降低品牌受傷的程度呢?

因為,所有曾經遭遇過危機的品牌,都一定知道一個道理:被火(媒體/社群)燒過的痛,是說什麼都已經來不及。

延伸閱讀:道歉沒做好,恐釀成公關災難!專家:千萬別用「但是、因為」當起手式

某天上班,一位好久不見的朋友突然傳訊息跟我說,他朋友服務的品牌出事了,而且是一場跨國性的災難,因此想來聽聽我的意見。

我爬梳了一下整件事情的脈絡,發現這件事雖然沒有太多新聞報導,但社群早已討論翻天,尤其事件本身牽涉到國際信用問題,許多鄉民不分青紅皂白的就指責當事品牌丟臉丟到國外,將整件事講得無比難聽,顯然對這個台灣本地品牌,造成了一定程度的傷害。

雖然這個品牌在社群上發布了語氣略顯強硬的聲明,但老實說,當下我的感覺是,事情處在一個「危機傳播僵局」,意指該企業在案發當下,沒有立刻進行有效的澄清說明及具體行動,而讓品牌處於信任感下滑的狀態。而即使事後想找機會說清楚講明白,卻也早已失去最佳時機,日後無論是否該品牌再次爆發危機,或其他品牌發生類似事件,都永遠會被釘在網路世界的恥辱柱上,隨時會被拿出來碎嘴。

這其實是我目前協助處理客戶危機狀況時,最耗費心思、也最難處理的一個局面。因此,當下我問朋友,那麼該品牌現在想做什麼呢?我也說明,現在的情況似乎就只能暫且這樣,看看這件事會不會隨著時間過去,而慢慢消失在消費者的記憶中(是的,我知道不會,但當下的我也只能無奈地這麼說了)。

直到幾周後的一個周末,我再次收到這位朋友的急電,希望我能趕緊跟他的朋友聯繫,因為上次的事件不但沒有安全下莊,反而鬧更大,甚至有一個重量級的媒體彷彿就在事件現場,以一種上帝全知視角,寫了一篇極具殺傷力的文章,抨擊這個品牌的國際誠信問題。而且社群上的鄉民們,再次以更為嗜血的方式,口誅筆伐這個品牌。

先不說這個品牌後來怎麼處理後續的狀況,讓我們先來討論一下,為什麼許多品牌在發生危機的第一時間會選擇沉默不回應,而不是積極的應對。

燒過的痕跡不會消失:就算這次能保持沉默,那下次呢?

我所見過最多的情況,當事品牌負責人的想法幾乎都是:要不要讓子彈先飛一會兒?這件事真的所有人都會在意嗎?又或者是:台灣這麼多品牌一天到晚都在發生危機,會不會待會兒就出現了救援投手,我的新聞就被壓下去或遺忘了呢?

好吧,讓我來跟各位說一個殘酷的現實。那就是在現今的傳播環境當中,所有的事情幾乎都是一碼歸一碼。也就是說,每一個品牌危機的發生——無論是透過媒體先放送出這個新聞,社群接著追隨,或者是社群先行炸裂,然後媒體即刻跟進——都會有一群人對該起事件特別關注,然後持續不斷的放送、討論,試圖影響其他人持續關心,保持該事件的熱度。

再退一萬步說,就算該起事件逐漸退燒,品牌也只能祈禱日後不再發生任何意外,重新撩動消費者的關注。一旦舊事重提,當初沒有好好面對的過去,只會再一次難堪的攤開在眾人眼前。

有一些品牌其實是想說話的,但卻是站在保護自己的立場上,先讓律師擬好用法律術語搭起的防護罩,才來面對消費大眾。殊不知一般大眾在品牌發生問題之後,最不想聽的就是品牌自顧自地維護自己,而不是關心權益受到損失的消費者。這也是另外一種災難,比起理解消費者的損失及怨懟,更擔心自身受到法律損失的品牌,注定會失去消費者的信任。

因此,面對危機最好的方式,就是毫不猶豫,斬釘截鐵的直球對決。坦白說明發生什麼事、品牌對整件事的看法是什麼、會進行怎麼樣的處理,並依據情況,安排一位適當的發言人,從情與理的角度出發,清楚明瞭的對外進行說明,沒事千萬不要把法律搬上檯面,才能讓社會大眾知道品牌的擔當,並有效地讓事件降溫。

延伸閱讀:公關該怎麼處理「不能說的祕密」?丁菱娟:對外溝通前,先將資訊拆 3 類

這是一個對品牌容錯空間極低的現實環境,品牌一旦犯錯,所有消費者都會用最嚴格的角度,來檢視品牌在犯錯後做出的每一個舉動,以及說出口的每一句話。不要期待消費者會同情犯錯的品牌,或理解保持沉默背後有任何無奈,在當今的大環境當中,這簡直是天方夜譚。

回到前面提到的那個客戶,其實他們只是眾多一開始沒有把握機會滅火的品牌之一,之後被再次炎上,雖然在媒體嚴厲的詢問下清楚交代了原委,品牌方的說法也被媒體適度的做出了平衡報導,但畢竟傷害已經造成,且據品牌事後告訴我們,後續造成的餘震期仍維持了一段時間,對員工士氣以及業績,都有不小的影響。

不過我必須說,這個品牌還算好,雖然遲到,但總是沒有錯過,而且清楚的交代了整個過程,事情也告一段落。可是眼下還有許多品牌,不但知道自己遲到,但對自己的遲到卻無能為力,這當中不乏大到引人注目的品牌,而這些品牌在輿論的長期夾擊中,即使最後還能繼續生存,但終究也是遍體麟傷。而仍然願意消費的消費者,只是暫時找不到可以取代這個品牌的替代品罷了。

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當品牌著火了,最可怕的敵人不是輿論,而是自己人!

張裕昌
張裕昌
2026-03-06
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幾年前有一個客戶的公關在半夜打電話給我,說他們公司出事了,可能會需要我們的協助。當下我馬上告知團隊,隔天請盡早進辦公室。但我等了一天,等了兩天,等到事情愈鬧愈大,客戶始終還是沒有太積極的動作,任由事件不斷延伸。

這下我就好奇了,忍不住問問窗口到底發生了什麼事,結果答覆讓我目瞪口呆:「我的主管說,事情又不是我們公關部門惹出來的,我們幹嘛現在強出頭?」

這真是個好問題,一個大品牌發生危機,公關部門不出面處理,那麼該要誰出面處理才對呢?這就牽扯到辦公室政治這個敏感的議題了。

成熟的企業體系裡,分工明確是一件好事,平常大家各自做分內的事情,但碰到公關危機這麼急迫的狀況,各自部門堅守自己管轄範圍所引發出來的「穀倉效應」,還真不應該出現。

延伸閱讀:讓子彈飛,然後呢?公關危機處理的最大誤區:坐等時間沖淡一切

穀倉著火,隔壁卻忙著關門

很多人可能聽過穀倉效應這個概念,但不一定理解它在危機發生時有多災難。簡單來說,穀倉效應就是企業內部因為長期分工明確,每個部門就像一座獨立的穀倉,只管自己裡面裝了什麼,隔壁的穀倉著了火,第一個反應不是去幫忙滅火,而是趕快把自己的門關好,確認火燒不到自己這邊來。

聽起來荒謬嗎?但這個荒謬的場景,在我多年的危機處理經驗中,常常會發生。

當品牌出了事,行銷部門說這不是行銷的問題;業務部門說這跟業務無關;產品部門說產品不可能發生這樣的事情;客服部門說我們只負責接電話,甚至連總經理都有可能往後看董事長辦公室,說這是他才能決定的事。而公關部門呢?就像前面提到的那位主管所說的:事情又不是我們惹出來的,為什麼要我們扛?

於是,一場品牌危機,就在各部門彼此觀望、互相閃躲的過程中,一天拖過一天,而輿論與社群的火,早已燒得一發不可收拾。

理想的危機應變編制長什麼樣?

在一個理想的企業體制裡,危機發生的第一時間,公關單位必須發揮其敏感度與專業度,馬上蒐集相關訊息,向公司有權針對此一事件下最終決策的主管進行報告,並經由該主管同意,迅速成軍一個跨部門的應變小組。該主管擔任總指揮並做出最終決策,公關負責對外及對內溝通,法務評估風險,其他部門參與的夥伴則必須確保所有提供的訊息,才能解決當下的問題,並且讓企業營運正常。

各司其職,但目標一致。

然而現實是,很多企業平時根本沒有組成臨時決策編制的概念,更遑論事前演練。所以當危機真的發生,大家要不大眼瞪小眼、要不等著有人出來下命令,沒有人願意當那個站出來的人。即便所有明眼人都知道:此時公關不站出來,還有誰更適合?

但為什麼沒有人願意站出來?因為站出來,就意味著要負責,要做很多的事,特別是要扛很多的責任。有些主管們在太平盛世時喜歡出來跟媒體說說話,享受自己在這個品牌裡的話語權與影響力,但出事之後,媒體卻怎麼找都找不到他們,說穿了,誰想在風口浪尖上,賭上自己的官位呢?

但如果你以為各部門只是消極的不作為,那就太天真了。在某些情況下,危機甚至會成為辦公室政治角力的戰場。

我曾經遇過一個案例,一家企業因為產品品質問題被媒體報導,品牌聲譽受到嚴重衝擊。當時公關部門已經擬好了初步的聲明稿和應對策略,準備在最短的時間內對外回應。但就在聲明即將發出的前一刻,另一個部門的主管卻跳出來阻擋,理由是:「這個聲明的內容我們必須再確認過,我們不應該被迫負起不該負的責任。」

就這樣,一份原本可以在黃金時間內發出的聲明,因為內部各方的角力,硬是被延宕了將近兩天。等到聲明終於發出去的時候,社群上的輿論早已定了調,消費者的怒火也已經從產品問題,延燒到品牌的態度問題。這時候無論品牌說什麼,都已經事倍功半。

這就是最可怕的地方,辦公室政治不會公開阻止你處理公關危機,但會用各種冠冕堂皇的理由,在最不該猶豫的時刻,讓整個組織陷入猶豫。根本原因就是有人將責任甩鍋。

外商 vs. 台灣本地品牌的思維對比

說到這裡,我想稍微聊一下外商和台灣本地品牌在面對危機時,思維上的根本差異。

在我服務過的外商客戶中,多數成熟的跨國企業,對於危機處理這件事,有一套非常明確的態度:

  1. 事前完整準備
  2. 事發即刻動員,立即應對
  3. 事後進行品牌修復

外商的思維不是「 如果 發生危機該怎麼辦」,而是「 危機發生的時候,我們已經有所準備」。這個看似微小的差異,背後反映的是完全不同的危機管理哲學。

外商企業普遍會做幾件事:

  1. 及早選定發言人,而且不只一位,會有主要發言人和備援發言人,確保任何時候都有人可以代表品牌對外說話。
  2. 他們會準備所謂的 Playbook,也就是一本危機應變手冊,裡面詳細記載了各種可能的危機情境、對應的處理流程、聲明稿的範本、媒體 Q&A 的擬答,甚至連社群回應的場域與口徑都會事先擬定。
  3. 他們會定期演練,就像消防演習一樣,每隔一段時間就會模擬一次危機情境,讓所有相關部門的人都知道,萬一真的出事了,每個人的職責分工各是什麼。

反觀大多數的台灣企業,對於危機處理的準備,基本上是趨近於零,又或者是有,但也就是聊備一格。很多企業主的心態是:我們又不是什麼大企業,怎麼可能會出事?或者是:我們的產品品質這麼好,不可能會有問題的啦。更常聽到的是:花錢準備一個可能用不到的東西,那不是浪費嗎?

延伸閱讀:企業高管「網紅化」,是行銷利器還是公關炸彈?專家:先問你要 1% 狂粉還是大眾市場

等到消費者從失望轉為生氣,一切都來不及了

回到前面提到的客戶,後來那件事情的發展,果然如我預期中的嚴峻。因為這件事本身就已經非常複雜,再加上每個部門各唱各的調,品牌內部始終無法對整件事形成共識,甚至連到底要在媒體面前說什麼、怎麼說,都沒有一個清楚的時間表。

等到他們終於下定決心要面對外說清楚講明白時,媒體早就已經連續報導了好幾天,社群上的討論也已經燒個沒完,形成我前一篇所說的「 危機傳播僵局 」。

而消費者也已經從觀望事件的發展,變成對品牌應變速度緩慢感到失望,最終再從失望轉為生氣。消費者一旦對品牌感到生氣,就是他們準備離開的時候。失望至少代表他們還在乎,但生氣基本上就是轉身離開的先兆。

公關危機處理中,最可怕的敵人除了外面的媒體和社群之外,還有企業內部的躊躇不前。穀倉效應也好,缺乏危機準備也罷,這些問題在平時可能不痛不癢,但在危機來臨的那一刻,它們會像骨牌一樣,一個接一個的倒下來,壓縮了品牌最後的應變空間。

我想再強調一次,危機不會因為企業不處理,就自己消失。只會因為沉默,變得更加難解。當一個品牌的危機正在燃燒的時候,企業裡沒有任何一座穀倉,能夠真正獨善其身,到最後只是整個企業一起難堪。

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為何公關對危機處理三緘其口?不是故意搞神祕,而是原則問題

張裕昌
張裕昌
2026-03-27
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通常我們被客戶邀請做公司簡介時,我們會針對過往我們做過的案例,在不揭露客戶主要核心策略的前提下,分享我們的觀點。當然,客戶總是要知道公關公司過往曾經有過哪些經驗,才知道這個公關公司是否符合他們未來夥伴的標準,有些客戶後續還會搭配比稿流程,這又是另外一個更進一步評估的標準。

但公關公司唯獨在一個情況下,我們基本上是三緘其口,不會做過多分享,即使分享,也必須在重點部分,例如客戶名字,決策過程及其實際結果等地方模糊帶過,那就是 危機處理

延伸閱讀:做公關,不能只對外下功夫!職場人常忽略的重要工作:內部關係管理

為什麼這個原則這麼重要?

  1. 必須要嚴格遵守的保密道德義務。 試想,一個企業將其存亡關頭的重責大任交到我們手上,但我們卻在事後忘情地將客戶名稱與具體事件進行公開說明,這就是對品牌的二度傷害。如果今天有人為了寫一篇精彩的危機處理案例,就把客戶攤在陽光下,那明天就不會再有人願意把真正棘手的問題交給你。因為這就是沒有企業道德。

  2. 協助企業在事後進行品牌修復。 很多危機雖然當下鬧得沸沸揚揚,但隨著時間、行動與溝通,品牌仍然有機會慢慢把信任一點一滴挽回。如果在這個過程中,公關顧問不斷拿這個案例當作「教材」,甚至點名道姓,對品牌而言,就是把已經癒合到一半的傷口重新撕開,這樣的操作,對品牌有減分效果。

  3. 保護決策現場裡的那些人。 危機處理不是抽象的「公司」在做決定,而是一個個有名有姓的主管,在有限時間裡背負壓力,做出他們認為相對最好的選擇。若事後相關細節被攤在陽光下逐條檢視,很容易讓許多事後諸葛說三道四。當時在火線上受盡壓力的人,無論他們當下的決定是什麼,其實都不足為外人所道,因為沒有人知道箇中壓力。尤其最後被當成案例中的負面教材。這樣的情境,長期下來只會讓更多人裹足不前,遇到危機時更加不願意站出來。

延伸閱讀:「沒邏輯的別來!」當了快 30 年的公關人,她認為這 3 種能力最重要!

作為第三者評論 vs. 親身經手的差別

所以,當看到我們公關顧問談「某知名品牌」、「某大型企業」、「某跨國公司」時,千萬不要以為我們在刻意賣關子。真實的狀況是,在多數時候,能說出故事的框架與學到的教訓,已經是專業公關在「說得夠多」與「保護當事人」之間,最微妙的平衡了。

因此,以一個第三者的角色,適度的評論一下自己沒有經手的案例,可以讓人理解你的專業在哪邊,有哪些獨到的看法,這是讓人可以接受的。說難聽一下,站著說話不腰疼,只要不是刻意的謾罵,任何建議都可以被當成是一種參考。但如果自己身處案發現場,仍然對外夸夸其談,那就不是什麼展現專業,而是對自己客戶的背叛。

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品牌被炎上時,公關在戰情室忙什麼?你看不到的危機處理幕後

張裕昌
張裕昌
2026-03-30
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多數真正的危機決策現場,企業會迅速組成一個臨時的危機應變小組,人數可能不多,但每一個人都扛著不同層面的壓力進入這個團隊。通常在這個團隊中會看到幾種典型角色:

  1. 品牌或事業單位負責人 : 他們最在意的是,這件事會不會影響業績、影響大客戶、影響未來好幾季的計畫?
  2. 公關或行銷主管 : 身上背的是品牌形象與輿論壓力。他們看到的是即時聲量、媒體詢問、社群怒火,晚一分鐘做決定,外面的火就再燒得更旺一點。
  3. 法務 : 他們擔心的是,對外說出的每一句話,會不會被解讀成承認過失? 會不會在法院裡被拿來放大檢視?
  4. 人資或內部溝通負責人 : 他們在意的是員工怎麼看這件事,內部士氣會不會崩盤,是否需要對同仁說明更多真相,還是反而會引發內部恐慌。
  5. 外部公關顧問 : 帶來外部視角、他山之石與過去案例。但同時也背負著在不完整資訊與時間壓縮的情況下,得給出具體建議的壓力,但也不能取代企業的最終決策權。

有時候,外界看到的是一場場看起來冷靜有序的記者會,一篇篇措辭精準的聲明稿,或者是品牌對外那一句聽起來能夠被接受的道歉。但說實話,在這些看似理性與專業的門面後面,公關決策現場常常更像是戰情室,甚至是壓力鍋;情緒、壓力、評估、恐懼、專業判斷交織在一起,每一個字、每一個逗點,都是在壓力鍋裡被逼出來的選擇。

讓所有人滿意的「完美決策」幾乎不存在

這些人坐在同一張桌子旁,看的是同一個事件,卻戴著完全不同的眼鏡。同一則新聞標題,在公關眼中是「品牌信任指數暴跌的警訊」,在法務眼中是「對方可能誣指事實、我們有反擊空間」,在營運主管眼中則是「某某通路會不會因為這個新聞要求下架」,而決策主管心裡想的是,有沒有機會藉由這篇聲明稿,或這個記者會結束後,所有負面聲量就會一夕消失。

於是,你可以想像,在這個團隊裡要達成共識,有多麼不容易。每一個人都在捍衛自己被賦予的職責,也都害怕做錯決定之後的後果。而公關決策,就是在這樣的拉扯之中被擠壓出來的結果。

而在真正的危機現場更殘酷的事實是, 在危機處理現場幾乎不存在所謂「完美決策」。能達到的,通常只是「在有限資訊、有限時間、有限資源之下,做出相對較佳選擇」。 因為,危機處理的核心本質,是在事件發生的過程當中,找出應對各方利害關係人的 insight(洞察) ,逐一予以應對。但最辛苦的地方,就是如何去解讀各方的 insight。

也請千萬記住,這已經不是一篇新聞稿就可以滿足所有利害關係人的年代。媒體現在想要什麼,我們可以怎麼回應?社群現在被炎上的原因是什麼,該透過哪個管道說明立場?公司內部同事怎麼看這件事,會不會有內部同事火上澆油透漏更多內部訊息給媒體或上社群?上下游合作廠商怎麼看這件事?企業又應該怎麼回應客戶?千頭萬緒,壓力重重。

延伸閱讀:為何公關對危機處理三緘其口?不是故意搞神祕,而是原則問題

即使是自有一套標準流程的外商企業,都已經辛苦至極,而台灣本地品牌在面對類似事情時,還有更多更有趣的「朋友」,會在老闆耳朵旁邊、透過非正式管道,以「我是為你好」的角度獻策:什麼人可以幫你擺平什麼事,什麼人又可以幫你疏通哪些管道……握有最終決策權的主管一旦耳根子一軟,決策團隊的所有討論就會因為這些「朋友」而瞬間崩塌,也是我們常常見到、不意外的狀況。

因此,危機處理小隊最後做出來的決定,往往不是某一個人心中最理想的方案,而是大家勉強可以接受的「 相對較佳決策 」。當然,你可以說這是一種折衷,但從結果論上這也是一種現實。但如果期待危機處理像解數學題一樣,一定有一個標準答案,那只會讓團隊成員陷入一個「追求不存在的美好」的謬誤輪迴。

外部公關的職責在於協助企業正視這 4 件事

而外部公關顧問的專業,不是幫客戶擦脂抹粉,而是要協助客戶面對外部的現實。在危機現場,公關的專業是協助品牌冷靜地面對那些最不想面對的現實。

  1. 事情真的已經失控了,再拖也不會自然冷卻。
  2. 消費者的情緒真實存在,不會因為品牌覺得消費者太情緒化而自動消失。
  3. 品牌過去累積的好感,在關鍵時刻可以多爭取到一點時間,但絕對不會無上限地消耗。
  4. 法律風險需要被謹慎評估,但如果完全用「避免未來法律責任」來主導所有溝通,那品牌很可能在還沒走進法院之前,就先在輿論法庭被宣判有罪。

公關(無論外部顧問或企業內部團隊)專業真正困難的地方在於,必須同時站在品牌這一邊,卻又不能完全替品牌說話;得保護品牌,但又要在關鍵時刻提醒品牌:「這樣下去不行」。得理解企業內部的難處,但又不能用內部的難處向外界要求同情。這種角色的張力,很多時候是連企業內部其他夥伴都未必真正理解。

寫到這裡,也許有人會想,如果現實這麼殘酷,那討論這些過往經驗有什麼意義?反正每一次危機現場都有其特殊複雜的脈絡,無法複製,也很難照表操課。但對公關顧問來說,把這些看不見的現場說出來,有一個很重要的目的,就是幫助更多企業在危機還沒發生之前,意識到自身體制裡可能潛藏的斷點,例如權責太模糊、決策鏈太長、太依賴少數人的直覺、缺乏跨部門信任、把危機處理當成公關部門的「專屬功課」等等。

延伸閱讀:當品牌著火了,最可怕的敵人不是輿論,而是自己人!

如果今天你是企業最終決策者,或是公關、行銷、法務、營運、人資等任何一個環節的主管,很值得自問幾個問題:

  1. 如果明天公司出現一則重大負面新聞,你清楚知道第一通電話要打給誰嗎?
  2. 公司有沒有一個被大家普遍認可的「危機指揮官」,在重要時刻可以統整意見,拍板定案?
  3. 如果已經有內部危機處理流程,那只是一份文件,或是曾經被實際演練過,大家知道自己在裡面的角色?
  4. 你是否願意讓專業公關在決策現場有真正的發言權,而不是只在最後被要求「幫我們寫一份好一點的聲明」?

真實的公關決策現場所留下來的紀錄,從來不是完美事故處理的展示牆,而比較像是一次次驚險過關的經驗分享。重要的不是證明「當時誰對誰錯」,而是讓下一次身處團隊裡的人,有機會做出相對更好的選擇。

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企業處理危機最常犯的致命錯誤:說贏了法律,卻輸了人心!

張裕昌
張裕昌
2026-06-09
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我在接到客戶針對危機處理的需求時,通常都會先問很多問題,其中一個問題是:請問你們已經跟律師討論過了嗎?律師針對這次事件的看法是什麼?

不瞞各位說,幾乎每一個企業發生危機時,腦袋裡第一個想要諮詢的對象,都是他們的律師。因為他們腦中浮現的排序是「 法理情 」;先想法律風險,然後鞏固自己站得住腳的道理。無可厚非,在發生各式各樣危機時,先從律師的角度討論品牌可能面臨的法律風險,的確是一個評估的環節。

但重要的是,如果要開始面對媒體,社群及一般大眾,請記得,千萬不要用法律語言來跟這些利益關係人溝通,因為,除了激怒媒體與一般大眾的負面效果之外,對品牌來說,沒有別的好處。因為從危機溝通的角度來看,真正有效,也最符合大眾期待的問題解決排序是「 情理法 」:先安撫消費者及社會大眾的情緒,藉此機會再試著把道理講清楚,最後除非必要,才是針對法律責任做出適當交代。

延伸閱讀:公關該怎麼處理「不能說的祕密」?丁菱娟:對外溝通前,先將資訊拆 3 類

為什麼只是順序不一樣,卻讓這麼多品牌,在危機一發生時就跌進決策誤區中?

從企業的角度來看,多數決策者心裡,危機不只是輿論風暴,更有可能演變成法律戰場:無論是產品責任、誹謗、違反個資法、廣告不實、勞資糾紛等等,任何一個問題拉出來,都足以讓企業在訴訟上費時好幾年,付出高額賠償,甚至動搖根本。所以當危機的消息傳來,很多決策者的第一個直覺是:「我們會不會被告/被罰?」或者「如果講錯任何一句話,會不會直接被當成法律證據?」在這樣的思路之下,先找律師,似乎再合理不過。

問題不在於「找律師」這件事本身,而是在於「讓法律邏輯凌駕所有溝通邏輯」之上 ,甚至乾脆把整個公關決策交由法律決定,由律師擔任對外發言人的角色。一旦這種情況出現,品牌對外說的每一句話,就很容易陷入「法律上安全,溝通上致命」的狀態。這也是我們通常不建議品牌讓律師擔任對外發言人最重要的原因,試想當今天危機發生後,消費者第一時間獲得的是他們不甚理解的法律用語,甚至被威脅說錯話可能會有法律風險,誰會不怒,甚至是更怒?

而許多企業在實際操作時,正是跌入了這個陷阱。所有內容從「法律上要安全」出發,一層一層被刪減調整,最後對外聽起來只剩下空洞的法律用語:「本公司一切依法辦理」、「本公司將保留一切法律追訴權」、「本公司將在釐清真相後再向社會大眾說明」等等。在這樣的話語裡,消費者感受不到情,找不到理,只剩下一道冷冰冰的「法」。而法律保護了品牌一時,卻也可能親手斷了企業透過媒體重新建立消費者信任的機會。更糟的是,一旦在社群上激起無情的撻伐,那就幾乎可以斷言無法善後了。

找律師沒有錯,但對外溝通不能只靠律師

即使我的身分是公關顧問,但我仍然認為危機發生時,「找律師」不是錯誤選項,而是必要動作之一。真正關鍵點在於公關與律師之間的「角色分工」。

因此,在實務上,比較合理的做法,通常會是以下的節奏:

  1. 公關、法務在第一時間同步啟動 :公關團隊及法務部門(或外部律師)一起進入狀況,而不是依序出場。法律風險評估與溝通策略擬定,應該是同步進行,才會有最好的效果。
  2. 先有「情」的立場,再談「法」的界線 :在危機爆發初期,外界最在意的是:品牌有沒有看到受害者及社會大眾,展現同理心,而且願意負責?而並非企業在哪一條法律條文之下站得多穩。
  3. 法律審查是企業的保護網 :公關與決策團隊擬好對外溝通主軸與情理邏輯之後,再交由法務檢視是否有明顯踩線風險,並在不扭曲核心訊息的前提下,調整用字與細節。這樣的流程,才能兼顧風險控管與信任修復。

「情理法」vs.「法理情」:3 個本質差異

那麼,「情理法」與「法理情」兩種排序,差別到底在哪裡?

1. 危機是因為「人」而產生的「案件」。

「法理情」的邏輯,會把危機事件當成一個「案件」來處理,重點是責任歸屬、證據、風險、可能的制裁。在這個框架裡,受害者、消費者、大眾比較像是案件中的「角色」,而不是活生生的個體。

「情理法」的邏輯,則是先承認「這件事傷到了人」。無論最後法律如何判定,事實是有人受到驚嚇、損失、不便或情緒上的傷害。先從理解與承認這個傷害的存在出發,再來談企業該負起什麼樣的責任。

前者容易讓品牌顯得冷漠與抽離,就像是隔著一道玻璃談「案件管理」; 後者則有機會讓品牌與各方利益關係人站在同一側,一起面對問題。

延伸閱讀:才講到一半,聽眾就注意力渙散了?丁菱娟:用「訊息房屋架構」確保有效溝通

2. 話語的出發點不同。

「法理情」下的聲明,常常以「本公司」為主詞:本公司依法、依法本公司、針對本案本公司如何如何。整篇看下來,會讓人覺得品牌只在乎自己的風險與形象,比較少看見對受影響者的關心。

「情理法」下的溝通,通常先從「受影響者」出發,先承認「有一群人因此受到影響/不安/不便」,接著再談企業有責任把事情查清楚、把問題處理好,最後才是法律面上如何配合主管機關、如何處理後續程序。

一句簡單的「我們理解大家現在很擔心」,跟一句「本公司已行文主管機關」,在專業人士眼裡也許都算得體,但在一般大眾心裡引發的情緒反差,卻可能是天壤之別。

3. 時間軸上的優先順序。

在現代媒體與社群環境裡,危機處理最被強調的時間的急迫性。「法理情」思維下,律師/法務往往會希望「先確認所有事實與責任範圍」,再給出完整一致的說法。

但事實是,事件真相的調查常常需要時間,有時甚至要靠第三方機構或主管機關的檢測報告,根本不可能在 24 小時內給出完整答案。

而現代危機處理的真實情況是, 你只有 6 小時(或更少)的機會面對媒體與社群 ,過了這個時間,基本上就會衍生出更大的災難。

「情理法」思維下,會把回應拆成「階段性」:第一時間先處理情緒與立場,清楚表達「看見、理解、重視、負責」,然後誠實地說出:「我們解你為什麼生氣/失望/害怕,所以接下來我們會做……」。接著在可行的期間內,持續更新調查進度與後續作為。等法律責任逐步明朗,再就法規面與求償機制做出更具體的交代。

「情理法」不只是危機處理順序,而是品牌立場

最後,我想再次提醒每一位決策者,當一個品牌願意從情與理出發,誠實面對問題、勇於道歉與補救,再搭配穩健的法律策略,多數時候,危機不一定能完全消失,卻有機會變成一個讓大家重新認識這個品牌的轉折點。此時此刻的「情理法」,就不再只是危機處理戰情室的輕重緩急,而是消費者看待這個品牌的觀點。

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道歉聲明稿怎麼寫,才不會繼續被罵?6 個元素、5 個地雷全解析

張裕昌
張裕昌
2026-07-03
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我曾經非常心疼一個品牌,當董事長與總經理對著媒體鞠躬道歉時,他們背後的一萬個無奈與不解,事情怎麼會演變成這個樣子?但我試著努力讓他們知道,雖然整起事件發生的原因就是這麼簡單,但因為已經變成一個輿論與社群的大風波,因此無論如何這件事得先道歉,然後再跟媒體好好說明背後真實的原因;我也曾經很清楚明確的跟一個品牌的執行長說過,他們品牌發生的問題,在媒體面前沒有什麼其他詞彙可以使用,就是道歉,無論媒體怎麼詢問,道歉就對了,別無他法。

延伸閱讀:一不小心就黑掉!跟主管關係再好,這 9 種話永遠別說出口

企業在面對危機時的道歉,真的是一門藝術,而且操作不好,就會把自己送上第二波被撻伐的困境。因此這一篇,我們就來談談,品牌在危機之下,到底什麼才叫「有誠意的道歉」。

一份道歉聲明稿寫得好不好,說到底就是3件事有沒有講清楚:誰受影響?你知不知道自己錯在哪?接下來打算怎麼做?如果這三題答不出來,再多「遺憾」都會被解讀成官腔,相反地,有時候一句很簡單的「我們完全理解這個問題」,再搭配清楚具體的補救行動,反而比任何浮誇的形容詞更有力量。

而具體要怎麼寫,有 6 個元素缺一不可,我們稍後會逐一拆解。

道歉,等於承認法律責任?

在談元素之前,先解決企業決策者最常糾結的一句話:「我們如果現在道歉,會不會變成承認全部法律責任?」

坦白說,從法律實務的角度,道歉確實有可能在日後訴訟中被當成不利的證據片段,尤其在沒有明確「道歉不等於承認法律責任」條例保障的情況下,法官怎麼解讀、對方律師怎麼引用,確實都存在風險。

但問題是,避免法律風險的同時,品牌也一起葬送了唯一可以在媒體,社群及一般閱聽眾面前挽救信任的機會。在多數危機事件裡,最先對品牌做出判決的,往往不是法院,而是媒體與社群。

有誠意的道歉,不能少了這 6 個元素

因此,真正成熟的做法,不是「為了法律避風險而不道歉」,而是透過精準的文字拿捏,讓道歉跟法律刑責兩者之間找到可以平衡的中線。

一個好的道歉,至少要有以下 6 個元素:

  1. 清楚直接的道歉句。 不拐彎抹角,直接說「我們為…向大家致歉」,而不是「對於造成的不便我們深感遺憾」這種誰都可以套用的模板式語句。
  2. 具體說明發生了什麼(在現階段能說的範圍內)。 不需要一開始就交出完整調查報告,但至少要把目前已確定的事實講清楚,包括事情發生的時間點、範圍、影響對象,避免模糊到讓人覺得你在刻意隱瞞。
  3. 承認影響,而不是只談程序。 不只是「我們已成立專案小組」,而是「我們知道這次事件讓很多人覺得不安」、「這次的狀況動搖了大家對我們長期以來的信任,這是我們最重視的一件事」,讓對方知道你看見的是他們的感受,不是你自己的麻煩。
  4. 負責任的態度表述。 在法律上還沒完全釐清前,可以先用「如果經過調查確認是我們的責任,我們會承擔應負的法律與賠償責任」這樣的說法,不搶先認定賠償範圍,但也不把責任完全推給「等待調查結果」。
  5. 具體可被驗證的補救措施。 包括已經做了什麼 (例如立即下架、開設專線、主動聯繫受害者),以及未來要做什麼 (流程改善、第三方稽核、定期公佈檢測結果等),這些都要具體到「看得見」,而不是一句「我們會持續改善」帶過。
  6. 時間與後續承諾。 告訴大家,什麼時候會再更新資訊、預計多久完成調查、何時公布改善方案,讓社會大眾知道「這不是一篇發完就算了的聲明」,而是一個開始。

根據我自己的經驗,當道歉包含了承認、歉意、解釋、補救與承諾這幾個元素時,消費者對品牌的情緒修復效果,確實會顯著高於只有「遺憾」或「程序說明」的道歉,最明顯的地方,就是媒體不會再針對性的窮追猛打,社群雖然還是會有人持續討論,但會明顯的降溫。

你一定見過!讓人更火大的地雷版道歉

說明完以上「合理且適當的道歉」方式,我們再來看幾種實務上非常常見,且一出現就會讓火上加油的道歉類型:

  1. 「如果有讓你不舒服的地方,那我們感到很抱歉。」 這種說法的重點其實不在「抱歉」,而在「如果」,潛台詞是:「問題不在於我們做錯了什麼,而在於你太敏感。」對情緒已經滿到炸裂的消費者來說,這句話聽起來根本是在反諷。
  2. 「我們一向重視品質/客戶/員工…」 企業當然可以提及品牌過去的努力與堅持,但如果道歉稿的篇幅,有一半以上都在講自己有多努力、多辛苦,那聽起來就會像是在表功,而不是真正在面對這次的錯。
  3. 「希望大家多給我們一點機會。」 這種把內部壓力搬到檯面上要求外界「體諒」的話,幾乎每一次出現都會引發反效果,消費者會直接把這句話翻譯成:「我們做錯事,但你們不可以處罰我們,因為我們很可憐」,這就是典型的道德綁架。
  4. 「事情還在調查中,在真相釐清之前我們不便多做回應。」 這句話本身不是罪大惡極,但如果從頭到尾只有這一句,沒有任何情緒理解、沒有任何已知事實說明、沒有任何階段性作為,那就會被解讀成「官方冷處理模式」,完全沒有誠意。
  5. 「對於媒體與網路上的不實指控,我們保留法律追訴權。」 這句話最常看到,也最嚴重。如果品牌真的遭到惡意抹黑,適度提出法律手段當然可以理解;但在多數危機裡,這句話只會讓人覺得你在轉移焦點、威嚇發聲者,而不是在處理問題本身。很多案例也證明,道歉稿裡一旦出現「保留法律追訴權」,幾乎就會觸發新一波民怨。

是不是非常熟悉?一些大品牌也犯過上述的錯,果不其然就是再被攻擊一波。

回到我們前面說的,法院之外還有媒體與社群的審判,考驗的其實就是同一件事:你有沒有真的知道你哪裡錯了、你打算怎麼補救、未來我們還可不可以相信你?套句鄉民的用語,消費者的期待就是這麼樸實無華,而答案要用具體行動與誠懇說明來回答,不是用華麗的文字修辭。

延伸閱讀:客戶嘴上說好,卻遲遲不肯簽約?職場必學讀心術:2 動作看穿對方潛台詞

道歉不是句點,而是逗點

最後想提醒大家一件事,很多品牌把道歉當成結束,發出一篇聲明、開完一場記者會,事情就應該畫上句點,但在現在的傳播環境裡,一次道歉往往只是逗點,真正決定危機能不能慢慢降溫的,往往是道歉之後的幾件事:

  1. 後續有沒有持續更新調查進度與改善狀況,還是只說一次就消失。
  2. 承諾的補救措施,到底有沒有落實,有沒有具體讓利害關係人感受到差異。
  3. 未來再發生類似狀況時,品牌的反應是否明顯的改進。

從這幾個角度看,道歉比較像是一個公開宣示的「誓詞」,你在眾人面前說過的每一個字,都會在日後被拿來對照你做了什麼,說得到位,做得徹底,甚至可以做更多,才有機會讓品牌重生。

危機之下,品牌願不願意道歉、能不能好好道歉、會不會說出一個有力又不失法律分寸的道歉,很大程度決定了這個品牌在消費者心中的份量到底有多重要,如同先前所說,當大家在事發之後還是繼續跟你交易,相信我,大家不是離不開你,只是還沒找到可以取代你的品牌而已。

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砸錢請水軍帶風向,就能幫品牌洗白嗎?公關真心話:沒看過成功案例

張裕昌
張裕昌
2026-07-17
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很多客戶在找我們詢問危機處理時,都會好奇地問:服務內容不包含提供「社群(aka水軍)」的服務或建議嗎?我們也見過很多企業發生危機時,第一時間除了先找律師之外,還有另外一個動作,就是動員水軍。

如果說前一篇談的道歉,是危機中的表達藝術,那麼來到社群這一關,企業賭的就是整個戰場的資源配置。為什麼說是賭?因為在社群這一塊,有太多關於「帶風向」及「洗白」的都市傳說,會讓企業決策者以為,將資源花在動員水軍,就可以達到挽回品牌聲譽的效果。

但請容我在此先斬釘截鐵的告訴大家,粗糙的水軍操作,永遠只會讓出事的品牌,在一般大眾的心目中更加一去不復返,甚至在社群的恥辱柱上永遠被標記,也是有可能的事。

這一篇讓我們來聊一下,危機事件裡企業最愛問的一件事:水軍能幫我洗白嗎?

延伸閱讀:企業處理危機最常犯的致命錯誤:說贏了法律,卻輸了人心!

水軍洗白為什麼行不通?

我可以給各位的答案是:要麽就是激起鄉民更大的憤怒,要麼就是讓更多鄉民恥笑這個品牌。洗白?我沒有看過成功案例。原因如下:

  1. 首先,請務必要有一個最重要的正確觀念:鄉民真的不是笨蛋。這些所謂「水軍」的社群公司,規模編制大小不一,操作手法也有粗糙及細緻之別,但無論再怎麼包裝,看在鄉民眼中都藏不住——語感節奏、用詞習慣很難完全貼合真實鄉民的說話方式,一眼就能辨識出這是職業鄉民之手;技術層面也一樣容易露餡,例如一串留言裡同一時間突然出現一堆新帳號,說話節奏類似、用詞雷同,很快就會被眼尖的人抓包。

  2. 品牌一旦被抓包用水軍在帶風向,那麼鄉民就會認為這已經不只是產品或服務有問題,而是整個品牌人格有問題。原本大家可能只是在罵服務或產品,但水軍操作的痕跡被發現之後,議題會瞬間轉變成這個品牌不只東西有問題,還企圖帶風向洗白,這種二次背叛感,通常比第一次的失誤還難修復。

那就刻意搞點事,轉移群眾的注意力?一樣行不通

洗白這條路走不通,並不會讓企業就此放棄幻想。我曾經遇過不只一位決策負責人問我,有沒有什麼暗黑的大絕?可以蓋過自己品牌發生的事情?比如說,自導自演、反向操作、弄一個更大的話題蓋過眼前這個話題之類的招?

這些期待來自這些決策者自己的想像:社群是一群容易被操弄的群眾,只要釋放出足夠多的資訊和情緒,就可以像操控這些群眾——但現實並非如此。

因此,所有決策者要進入到社群這個領域時,都請務必清楚認清這個戰場。首先,社群本質上就是一個去中心化,百家爭鳴的環境。一個品牌可以花錢買到一批帳號,但卻無法掩飾事件發展的軌跡。總會有人願意花時間釐清脈絡,發長文及懶人包,把來龍去脈重新攤開在大家面前,並且順手幫品牌算清楚,什麼時間做了什麼事,說過什麼話,矛盾點在哪裡。

再者,許多社群場域裡的鄉民,都有一套長期累積出來的嗅覺,刻意護航或明顯攻擊,通常會被噓爆,或被翻舊帳、查 IP、整理發文紀錄。所以,當企業還在幻想暗黑逆轉勝的招數時,鄉民早就用行動告訴企業:別鬧了,這一套過時了。

真正該做的,不是操弄,是好好說話

企業在面臨社群攻擊時,請先記得,凡事都必須先回到危機處理的角度來處理,只是應對的方式稍微有所不同。

  1. 重大問題以跟媒體溝通為主。
  2. 在品牌自己可以掌握的平台(官網、粉絲頁等)進行說明,用一般人看得懂的語言,謹守情理法的溝通原則,在官方平台整理一個事件說明專區,說給大家聽,甚至可以用 FAQ 或 Q&A 形式,回答大家真正想問的問題。
  3. 在合理範圍內與網友互動,但千萬不要勉強。很多時候鄉民是很衝動的,因此品牌的官方平台有權適時決定何時開啟或不開啟留言。我曾經看過2個極端的案例,一個企業是無論鄉民如何留言,社群小編永遠都是千篇一律的制式回應,結果最後是被罵爆並上了新聞;另外一個品牌則是總經理親自來當小編,每一條留言都加以回覆(但也加上一些吵架),2天後總經理身心俱疲最後關閉留言,人也被送進加護病房調養。很多時候,社群要的不是你答出完美答案,而是你好說話。

品牌想用水軍,通常是在逃避一個更難的問題:「我們是不是真的做錯了什麼,而那些錯是不是得花很久的時間才能補?」水軍、帶風向等暗黑操作之所以有市場,是因為他們提供了一種快速解答的幻覺。比起花一段時間重建制度、調整產品、改善服務,或是在鏡頭前承認錯誤,看起來輕鬆多了。

延伸閱讀:品牌被炎上時,公關在戰情室忙什麼?你看不到的危機處理幕後

但現實世界沒有這麼便宜的路可以走。真正對品牌有殺傷力的,往往不是一次負評,而是一次又一次錯誤之後,品牌永遠只想處理「表面聲量」,卻完全不碰「底層原因」。久而久之,消費者就會憤怒但安靜地離開,再也不給任何機會。

社群危機應對的本質,從來不是誰比較會操弄,而是誰能夠在尊重消費者的基礎上,試圖進行溝通。「大巧不工,重劍無鋒。」在一個所有東西都會被截圖、被備份、被重新翻出的年代,尊重鄉民的智慧,誠實的面對一切,才是最根本的應對之道。

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不讓發言人背鍋、親自和鄉民交鋒——這樣的老闆為何讓公關冷汗直流?

張裕昌
張裕昌
2026-08-17
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上一篇討論社群攻防的文章裡,提到曾經有總經理自己下海當小編,回覆消費者訊息到體力不支的情況。而且,這樣的領導人還真不只有一位。

但老實說,企業領導人親自站上第一線,永遠是一把「殺傷力極強」的雙面刃:用得好,是讓人對這個品牌的形象大加分,甚至還會是媒體吹捧的品牌看板人物;用不好,則是直接將品牌推進危機的深淵,演變成媒體與鄉民的大型公審現場。

一般而言,在危機處理的防禦體系上,我們不會一下子就建議客戶的最高決策負責人親上火線,而是要看整件事的嚴重程度。畢竟老闆只有一個,用在錯誤的場合或時間點上,只是瞬間將這個品牌的可信度燒光殆盡。

連老闆都親自上陣,代表品牌把這件事當大事

為什麼大家還是期待老闆親自上火線?主要原因是所有利害關係人都想知道老闆怎麼看,而並非公關怎麼說。

當發生極為嚴重的大事件時,企業領導人親自出面,會被解讀為品牌把這件事當大事,而不是丟給發言人背鍋。且在高度不確定的時刻,領導人給出明確立場與方向,可以穩定員工、客戶和合作夥伴的信心,而不只是對外演戲給媒體看。很多研究也指出,領導人在危機發生後即時跟媒體及社會大眾溝通,和企業是否能在風暴後重建信任有高度正相關。

延伸閱讀:砸錢請水軍帶風向,就能幫品牌洗白嗎?公關真心話:沒看過成功案例

暗黑面:群眾都在等一句失言

以上說的是光明面。但更多媒體與鄉民期待的,未必是企業領導人能做出積極的回應,而是這些已經距離俗世有一段距離的老闆們,會不會一閃神就講錯話,讓媒體有更多可以報導的後續版面,讓鄉民在社群上有更多發揮的空間。 這才是大家期待企業領導人可以第一時間說話的暗黑面。

所以,從象徵意義的角度看,讓領導人站上第一線,確實有其必要性;問題在於:在第一線出面到什麼程度,持續多久,接下來用什麼身分處理整個危機。

老闆站上第一線的 3 大原則

無論是國際或是在地品牌,企業領導人在大型危機現場出面的幾個共同關鍵點非常一致。

  1. 盡早:黃金時間親自出面定調。有效的危機領導,多半是在事件初期就現身,而不是被罵到爆炸才被「請出來」滅火。常見最適當的做法,是最高負責人盡早出來對外說明現況、承認影響、說明後續機制,再由專業團隊跟進細節更新。
  2. 得體地說:角色是領導者,不是小編。因為領導人談的是方向、責任、價值,而不是在留言區跟網友逐一筆戰回覆。但要說得有道理、讓人信服,而不是讓媒體及一般大眾抓到更多語病。
  3. 當退則退:在大局穩定後,要適時退回指揮官角色。輿論及社群的猛爆期過後,領導人的角色要果斷地從對外第一發言人,回到對內總指揮的角色,緊盯後續處理流程,而不是一直黏在某一個環節脫不了身。

能做到以上3點,就能讓無論內部員工,或外部利害關係人知道,這是一個即使面臨危機,也知道該怎麼嚴謹面對後續事件、進退有序的團隊。

延伸閱讀:一句話就能炎上的時代,企業發言人該怎麼說話?嚴曉翠:面對媒體的 5 個應對技巧

老闆不管大小事都出馬,可能踩中 3 個地雷

但相反的,企業負責人無論大小事,都要御駕親征,甚至在社群上逐則回覆鄉民們的各種指教,則很典型地踩中了幾個雷。

  1. 影響團隊士氣。 領導人的價值在於決策與帶領團隊,如果凡事都要自己處理面對,就不可能有足夠時間拉高視角看整體風險與下一步布局。然後團隊成員也會非常無所適從,整個公司就看領導者一個人演出。對整個團隊的士氣來說,絕對不是好事。
  2. 低估一個人的體力與情緒極限。 萬一領導人連續數小時甚至數天盯著社群留言板逐一回覆,一定會出現疲勞、情緒起伏、用字走鐘的情況,這些都會被截圖流傳。尤其進入「吵架模式」後,老闆不再只是代表品牌,而是變成一個有情緒的個人,鄉民想必會更有發揮。
  3. 角色錯亂。 從 CEO 變成「粉專小編」後會讓整個品牌綁死在一個人身上,一旦社群風暴聚焦到「這個人說了什麼、以前做過什麼」,危機就從產品/服務問題,升級成人格、公信力、價值觀審判,戰場瞬間失焦,任何個人過去失言或私領域爭議,都會直接拖累公司。

給老闆的危機處理準則

綜合前述利弊分析,對企業來說,設計一套領導人親上火線的危機處理準則,才是整件事的根本。

  1. 界定清楚什麼級別的危機,企業負責人一定要親自面對。例如只要是針對人身性命、重大安全事故、重大倫理爭議、大規模資安外洩、牽涉主管機關調查的事件等,明列為必須由最高負責人對外發聲的等級。而其他中低強度事件,則由授權發言人或事業單位負責人出面處理即可。
  2. 先做好內部演練再上場。很多企業領導者對自己有莫名的信心,但一面對到媒體則馬上現出原形。因此,演練幾種可能被問到的尖銳問題,以及如何進行情緒控制,模擬媒體 Q&A、釐清不可談細節等等,都是面對媒體之前必要的功課。
  3. 危機過後,讓領導人站在品牌復原計畫的第一線。無論是事後對內公開檢討,或是對外在風波平息一段時間後,由領導人出面談「學到什麼」,讓品牌形象不只停留在「出事」,而是「出事之後的改變」。

企業領導人是整個品牌最終的形象守門人,因此,在危機發生的過程中,企業領導人應該展現的,是危機期間整體領導力的高度,而不是危機處理技術層面的細節。這才是企業領導人必須清楚認知的關鍵點。

至於太平盛世期間企業領導人自己要怎麼玩社群,我衷心建議,只要不要出大事,應該也沒人可以制止或限制這些老闆們,對吧?

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別等出事才找公關,你能做的其實更多!給企業的「風險控管」指南

張裕昌
張裕昌
2026-09-04
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這一整個系列寫到這裡,前面七篇其實都在講危機處理。但以這幾年我處理過的案子來說,其實到了危機處理的階段,品牌都已經去掉半條命,與消費者之間的關係也不復從前。

因此,如果一個公關顧問在跟客戶談危機時,不只談危機這把火可以怎麼滅,也跟客戶談危機這把火為什麼會燒起來,有沒有機會從一開始就不要讓這把火燒起來?

所以最後一篇,我把鏡頭往前推,推到危機還沒發生之前,那個常常被企業忽略、卻決定了未來會不會夜不成眠的關鍵字:風險控管。

接下來,我會試著把這兩件事情說清楚:「風險控管」跟「危機處理」到底差在哪裡?為什麼現在每一次危機都是生死大考?風控跟危機處理到底差在哪?明明已經勉強挺過風暴,又為什麼會有那種餘悸猶存的感覺?

為什麼現在每一次危機,都像一場生死大考驗?

現在的品牌每一次出事,幾乎都演變為考驗生存的終極試煉。主要原因如下。

  1. 傳播環境結構性的改變:在當今媒體與社群纏綿交織的傳播環境,很多事已經不是媒體沒有報導就沒事了,現在每一條新聞,每一則貼文、每一個截圖,都會被備份,被收藏,還會被整理成懶人包,動不動就被翻出來複習。 一個處理不好的危機,等於在網路世界立了一根永久的恥辱柱。
  2. 消費者意識的強大:過去消費者會覺得事情過了就算了,反正以後就不找這個品牌就好了,眼不見為淨。但現在新世代的消費者覺得事情不能就此隱忍,就算我將來不再消費這個品牌,但我還是要把我的不滿大聲的說出來。尤其資訊如此透明,大家對企業的期待多了:「你怎麼對待員工」、「你怎麼面對錯誤」,甚至「你在不在乎這個社會」等軟性指標。危機處理不只是止血,還直接連動到品牌的價值立場,品牌的容錯率比以前低很多。

在這樣的環境下,每一場危機考驗的不只是品牌是否知道該怎麼滅火,而是平常有沒有在建構防火線。如果平常這些細節都不在意,等到危機發生,再怎麼派人拿水桶、牽水線來救,都只是勉強延緩品牌倒塌的時間。

風險控管 vs. 危機處理,到底差在哪?

我想用一個醫學的比喻,來說明風險控管與危機處理的差異。風險控管比較像預防醫學,定期做健康管理、檢查身體狀況、戒菸減糖、控制體重、調整作息。就像品牌在事情還沒發生,或者只出現隱約徵兆的時候,透過可行的方法論或模型工具,想辦法讓事件不要變成危機,或至少不要蔓延成更大的危機。

而危機處理則比較像急診室搶救,甚至是進一步的開刀、化療。就如同品牌在事情已經炸開,媒體跟進、社群失控、利害關係人全部上線追討一個說法的時候,想辦法讓品牌繼續存活,並且努力把損害壓到最低。

兩者都很重要,但應該不會有人想把手上全部預算用來面對急診室,卻完全不管日常生活是不是每天在透支身體。

因此,從管理的角度看,風險控管與危機處理會有幾個結構上的差異。

1. 時間軸

風險控管是長期、持續、常態;危機處理是短期、急迫、高壓。

2. 工作節奏

風險控管講的是建立制度、流程、預警機制與文化;危機處理講的是快速集結、即時決策、臨場應變。

3. 心理狀態

做風險控管時,大家常常覺得好像也沒那麼急,所以很容易被擠到待辦清單的最後一格;但在做危機處理時,每個人都在問怎麼這麼晚才開始做這些事?但已經來不及了。

一次危機,賠掉的不只是滅火成本

這幾年陪著不同客戶走過的危機裡,事後我的心中常會出現一個很心酸的畫面,那就是即使最後有幫客戶守住我們想要的結果,但未來這個品牌已經不再是過去我們原先所認識的那個品牌了。因為一次危機過後,這個品牌已經被所有利害關係人剝掉這三層皮:

  1. 資源與成本。危機一發生,全公司資源幾乎瞬間轉向:高層天天開會,中階主管及第一線員工要應付各種未知的情況,內部一片焦慮,原本該做的專案全部停擺,錢花在律師、公關顧問、額外加班、補償方案、行銷補救、品牌挽回計畫上。最後粗略一算,這一場危機的總成本,往往遠遠超過當初如果願意在風險控管上多投一點的投入。
  2. 信任與關係。消費者失去信任,合作夥伴猶豫,通路開始觀望,投資人多問了幾個問題,甚至內部員工對企業價值觀產生動搖。危機過後,就算一切表面恢復正常,很多曾經支持你的人,心裡其實已經默默把你列入觀察名單。
  3. 組織內部關係。危機當下,很多未說出口的心結、權力鬥爭、責任推諉,都會在高壓情境中一次爆發。就算事情過了,彼此之間的信任裂痕不會自動癒合。有人覺得自己被當成擋箭牌,有人覺得自己被排除在決策之外,有人覺得辛苦沒有被看見。這些情緒如果沒有好好處理,就會變成下一次危機時更大的組織風險。

所以,每一次危機處理的背後,其實某些企業決策階層心裡或多或少都可能會想著「早知如此,何必當初」這句沒說出口的感嘆。如果可以重來,是不是寧可一開始就多做一點風險管理呢?

延伸閱讀:一句話就能炎上的時代,企業發言人該怎麼說話?嚴曉翠:面對媒體的 5 個應對技巧

好的風險控管,該做什麼?

但是,對一個品牌來說,什麼才叫做真正有在做風險控管?以實務經驗來看,至少可以從幾個面向開始:

1. 系統性的風險盤點,而不是憑感覺。

很多公司對風險的理解,停留在偶爾開會聊聊「最近有哪些雷」的程度。真正的風險盤點,應該是系統性的從產品、服務、內控、供應鏈、資訊安全、員工行為、合作夥伴、法規變動、社會議題敏感度,一項一項列出來,評估發生機率與一旦發生的衝擊程度。 而這個盤點過程要殘酷一點,不要用「我們應該不會那麼衰」來安慰自己,而是要問:如果今天真的發生,我們扛得住嗎?這個風險,是不是已經不只一次出現徵兆?

2. 建立預警機制,而不是等媒體打來才知道出事。

在前面的篇章裡,一直強調「黃金6小時」的重要性。但要抓住這個時間窗口,前提是企業得早一點知道事情有問題。這就牽涉到預警機制的建立。

a. 輿情與社群監測:不只是看自己粉專底下的留言,而是針對品牌名稱、產品、關鍵字、管理層名字,建立長期監測。當聲量在某個時間突然異常上升、負面比例突然拉高,系統要能自動提醒。

b. 內部通報管道:建立讓第一線同仁可以安全回報問題的機制。不管是客服、人資、門市、業務。很多大危機的源頭,其實在內部早就有人看到苗頭,只是沒人理,或不敢講。

3. 把危機演練當成必要投資,而不是可有可無的活動。

如前所述,許多外商企業會定期做危機模擬演練,模擬某一個產品出事、某個資安外洩、某一位高管出狀況時,各部門要怎麼反應。不只是紙上談兵而已,有時還會做實兵演練,真的請人扮演媒體、客戶、主管機關,逼大家在時間壓力下做決定。

反觀許多本土企業,通常會說:「我們事情都忙不完了,哪有空演練那些模擬假情境?」但現實是,危機當下你能做的決定,只會跟你平常練習過的肌肉記憶一樣好,不會突然變強。

演練不是為了把劇本演得多漂亮,而是在火還沒有真的燒起來的時候,找出系統上的漏洞,例如誰不知道自己在決策名單當中,誰的權限不夠清楚,誰的資訊掌握不足等等。

4. 把危機意識內建到文化裡,而不是只寫在簡報上。

風險管理如果只有公關部門在做,那頂多是一份文件。真正有效的風險控管,必須變成所有主管,甚至第一線工作夥伴的基本素養,讓大家養成習慣,在做每一個決定時,多想想,這樣做,會不會在某個情境下變成危機?尤其在內部面對有唱反調,專門提出潛在風險與最壞情境的同事時,請試著理解他們的擔心並給予肯定,而不是一味地指責這些人在唱衰品牌。

風控很貴嗎?其實跟買保險是一樣的道理

說到這裡,很多企業主心裡可能有一個非常務實的計算,那就是風險控管聽起來很重要,但會不會花了很多錢、很多人力,最後什麼事也沒發生?那不就等於白花錢了?

沒錯,的確有我非常尊敬的企業前輩跟我說,台灣本地產業的老闆不會花這種錢,他們寧可把錢拿去買機器。但讓我們再換一個角度思考,台灣現在哪個人身上沒有至少一或兩個保險,會不會有人因為沒有出險,就覺得保險費白繳了呢?每個企業現在都會準備的數位備援系統、資安防護、消防演練,在沒有意外的年份裡,這些看起來是不是都沒有產出呢?

風險管理本來就不是拿來創造營收,其角色是避免因為一次意外的重擊,把品牌過去所有辛苦建立的名聲一夕歸零,甚至變成負值。在品牌經營這件事上,風險控管這筆投資其實異常划算,對企業負責人來說,真正需要問的不是風險管理會不會浪費,而是試著想想如果不做,是否承受得起那個最壞的情境。

寫完這整個系列,其實心裡一直有一個很矛盾的感受:做公關顧問的人,危機處理是我們的服務項目,甚至是拉出我們與其他品牌差異化的項目之一,但真正從品牌的角度著想,我卻希望有一天,自己愈來愈少被找去救火。畢竟危機處理是下策,風險控管才是真正長期的「愛自己」。

在這個對品牌容錯率極低的時代,危機處理將把永遠會存在。但如果一個企業把所有關於危機處理時公關與溝通的想像,都只停留在出事找人幫忙,而沒有把更多心力放在怎麼讓自己少出事,那麼無論找來的公關顧問多厲害,最後也只是幫你在一次又一次的急診室裡,找相對較佳的答案而已。

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