2019 年，全球企業最煩惱的恐怕就是如何培育 AI 團隊了！根據 2017 年騰訊研究院發表的[《全球人工智能人才白皮書》][1]顯示，全球 AI 相關產業人才總數約 30 萬人；台灣也不例外，104 人力銀行指出，台灣 AI 職缺增長至 6000 個。歲末年終之際，台灣也有 4 成企業年後將調薪 3.65%，其中因為台灣在 IC 等半導體領域的產值提升，讓 AI 與數據分析人才成為調薪大熱門。
年底將屆，現正是進行年度績效考核作業的時候，考核結果是年終獎金的重要依據標準，因為攸關每個人的獎金，每位員工都瞪大眼睛看著主管，希望能獲得好的考核成績，能比別人多拿一些年終獎金。
走進台北市信義區的百貨戰區，若你想吃韓式料理，無論是客單價自 200 元起的鍋物、豆腐煲、定食，或是 700 元以上的精緻烤肉，有 8 成的機率會踏進豆府餐飲集團旗下的品牌。
「外行的立法委員是住海邊嗎？政府未免也管太多了吧！」「這樣我公司招募不到人，政府要負責嗎？」「還沒有面試，怎麼知道要給多少薪資？」「以後大家就都寫 23100～40000，有寫還不是等於沒寫！」這些是從昨天晚上到今天，一些客戶的老闆和人資夥伴的反應，這情況跟每次政府提高基本工資一樣，先是罵聲連連，我想最後仍會歸於平靜，還是要乖乖地遵守法令。
「那個小張叫他自己填離職單，讓他走吧！」老闆丟下一句話就離開了，留下頭上一堆問號的人資……相信很多人都碰過這種狀況，明明是公司要不適任的員工走，但不想用資遣方式（不一定是為了省資遣費），要如何能讓員工自己填離職單呢？
打造爆紅影集的影視霸主 Netflix 管理哲學相當創新，被視為矽谷管理新聖經，而華碩的新薪酬制度也是來自 Netflix 管理靈感，截長補短，取出適合東方文化的精髓做改革，華碩能組合出最佳球隊打出全壘打嗎？
什麼是最好的組織？能夠用最少的資源、創造最大的產值就是最棒的組織！當公司規模化之後，組織卻往往不是以這樣的原則在設置，最常見的就是根據人員的專業與屬性來分設各個組織，而這樣的組織就形成兩個特質：
有兩位績效同樣優秀的下屬，你得決定要提拔誰為小主管，該怎麼選擇？研究過 155 位領導者，再實際調查超過 70 個組織、逾 200 位經理人，佛羅里達國際大學（Florida International University）教授指出，用一個問題就能找到適合人選：
某次HR同業聚會，有位夥伴聊到公司為了發展新事業，需要大量招募新員工，但因為公司規模不大，即使談過許多不錯的人選，他們卻都選擇去了薪水更好、更有名的大公司。這位夥伴想尋求大家的建議，小公司能怎麼說服優秀人才加入呢？
在快時尚的浪潮下，時尚能不能真的「快」起來，物流倉庫運作的效率是非常重要的關鍵。日本品牌 Uniqlo 位於東京的倉庫，過去需要大量的員工負責品管、分貨、包裝等工作，不過自導入自動化系統以來，現已可取代高達 90% 的人力，還能 24 小時不間斷地運作，不僅名符其實地做到「快」時尚，還能降低營運、倉儲成本。
1997 年，創立於美國加州的 Netflix 還只是一家小間的 DVD 郵寄租片商。3 年後，它擊潰當初市值大自己 1,500 倍的影音出租巨人百視達（Blockbuster）；今年，它已經成長為市值超越迪士尼，與 Google、Facebook 平起平坐的串流媒體品牌。20 年來，Netflix 如何變得如此強大？ 別讓既有的員工，限制了公司的未來發展！慘痛教訓教會前 Netflix 人才長的 3 件事 不要以為員工的技能，會成長到符合未來的水準！慘痛教訓教會 Netflix 人才長的事
在 24 歲女保險業務員受夠了達不到業績時主管的咆哮；每月加班高達 160 小時的設計師早已心力耗盡；拉麵店員工壓力爆表幾乎要得憂鬱症。但他們為何還繼續這份工作？大家共同的難題是鼓不起勇氣辭職。
在我們合計 90 年的顧問生涯中，從未發生過這樣的事。」包含多米尼克．巴頓（Dominic Barton）在內的 3 名麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）合夥人如此說道。全球頂尖公司的執行長們，不再問策略對不對，或該怎麼轉型，而是「我找的人對嗎？」
對組織而言，「人」有多重要？Google 聯合創辦人賴利．佩吉（Larry Page）、謝爾蓋．布林（Sergey Brin）曾說，員工是企業命脈，把人才放在合適的位置，可以引領組織成長。但要做好這點，其實並不簡單。
一個能幹的女部屬，因為感情的糾葛，自我了斷。在參與處理相關後事時，我才發覺她是一位極傑出的工作者，而且已經來公司 5 年，這讓我十分自責；我竟然不知道、不認識，沒能給予特別的照顧與安排，我怎能自認是一個愛才、識才的主管呢？
現在公司發展講求多元性、創造性，也因此大大影響了人才的選拔與任用，希望可以藉由多方面的審查，延攬到契合公司多元及包容文化的人員，不過，許多公司可能會因為在招聘時，無意識犯下幾個普遍的錯誤，喪失選才優勢。獵才分析服務公司 Koru 的 CEO Kristen Hamilton 就舉出以下 6 點，幫助身為人資或主管的你，檢視自己攬才計畫。
用人唯才是公司聘用員工的基本原則，但在訂定「人才標準」時，可以從不同面向去考慮，而非聚焦在專業能力。我認為可以思考的面相有4個，包括IQ、EQ、AQ、MQ：
相信很多人都在團隊訓練課程中玩過很多團隊合作的遊戲，在遊戲中大家都發揮了團隊的精神，而且覺得效果很好。但回到工作崗位，依然自我中心，明爭暗鬥。為什麼？
工時愈長不代表比較有競爭力。專門研究行為表現的心理學家安德．愛利克森（Anders Ericsson）指出，一個人每天最多只能專注在工作上 4 到 5 小時。另一項在英國進行的調查也發現，每天 8 小時上班時間中，多數工作者只有 3 小時真正在工作。
伴隨著資訊科技的快速發展與 AI 人工智慧時代的到來，人力資源部門不應該只是個行政服務單位，也不應該是個後勤幕僚單位。人力資源部門應該扮演更積極主動的角色，推動企業的領先性指標，協助企業策略性的規劃，讓企業具備獨一無二的競爭力。要做到這樣，別無選擇的，人力資源部門應該成為企業的研發單位。 給人資的真心建議：你在做「行政工作」還是「研發工作」？專業的 HR 都知道的事
招募一個極具潛力的員工，對主管而言是天大的喜訊。在發掘新星後，主管通常會很興奮地開始為他鋪陳邁向成功的道路，但現實未必如此美好。
最近「敏捷」二字當紅。為了提高順應市場的能力，愈來愈多組織選擇擁抱敏捷管理，要用更短的時間找出最適合消費者的產品。不過，與產品關聯相對間接的人資、財會等後勤部門，又該怎麼做，才能跟上產品團隊的速度，提供強大的後援？
如果你是面試官，自然希望求職者事先做過練習，他們能讓你驚豔，講出自己的優點，說明為什麼自己是這份職位的不二人選。你自己也得問得準確，持續進逼，根據職位與求職者量身打造不同問題，以便得到跳脫履歷表與制式答法的回應。
優秀的團隊成員能矯正錯誤的決斷，差勁的團隊成員卻會把漂亮的決策搞得一團糟。決策，不是一個人的事，行動也不是，如何找到一群對的人將決策化為行動，更是決策能否成功的關鍵要素之一。 成為「節點領導人」的 3 大標準
