除了部門的營收和獲利、這兩個直覺能想到的 KPI，老闆心中還會考量以下 8 個指標，來評斷你和你管理的部門，究竟表現的好不好：
一年又快到尾聲，多數企業會在這時讓主管與員工展開年度績效面談，除了有利公司更了解員工，另一方面，員工也可藉此機會向主管表現自己，以下列舉6個可以在面談時注意的面向，不妨在面談前先著手準備。
當上主管，肩負與部屬績效面談的責任，該怎麼確定對方表現的好壞？
我認為績效管理的目的不是消極的找出績效不好的人予以懲處或淘汰，而是積極地讓每位員工的潛能得以發揮，創造出組織的高績效。
職場上難免有些「眉角」只有部分資深員工知道，而他們在教新人時卻會「藏步」。萬一遇上職務異動或休假，就使得工作停滯、團隊效率不彰。然而，這樣的現象在東方文化中尤為明顯。
「管理」一詞，有時候說起來很玄，因為執行的人不見得是你，但其中修習輔導、補位、調整的環節，中階主管的付出不容易被看到，但透過被輔導的新人，其實能看出許多。
你的考績誰給的？又是怎麼算出來的？你都知道嗎？
網路巨霸谷歌（Google）推行一項叫做「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results，OKR）的制度已經很久，不但讓所有員工自己訂「目標」（Objectives），也自己訂想完成的「關鍵成果」（Key Results），逐月逐季逐年檢討。谷歌這些年的成長，聽說與這項管理制度有巨大的關聯，這實在是值得思考的問題。
《績效管理立即上手》指出，「打考績」這項工作之所以累人又討厭，是因為人們往往誤把「績效考核」與「績效管理」畫上等號，以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上，績效管理的範疇比績效考核大多了，也不是由上而下的單向管理，而是一個主管與員工持續溝通的歷程，透過雙方不斷互動合作，達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。
「管理從實務中來，還得回歸實務生活。」面對五花八門的管理最佳典範與實務，究竟該怎麼運用？
我時常遇到來自各行業 CEO、經理人及人資部門，提出關於「5% 人力調整」的困擾。你的公司，適合這套方法嗎？ 績效最後 5% 就裁掉？誤解本質的管理行為，是組織內最大的災難 向成功企業學管理制度，小心反而害了自己！談常被企業誤用的「GE 績效管理」 常被效仿的 GE 績效考核制度，很可能害了你！從統計學重新解析「績效」這件事
企業高階主管對於人資部門很頭疼，認為他們做了很多行政庶務，卻沒有為公司創造價值。但真的是這樣嗎？
漢高祖劉邦當年反秦起事時，身邊有一位同鄉的部下叫做雍齒，深得他的信賴，還把第一個攻下的豐縣交給雍齒看守。沒想到，雍齒趁著劉邦在前線衝鋒陷陣時，獻出豐縣投靠魏國，並在魏國滅亡後再降趙國，幾經輾轉才又歸降劉邦...
考核不該只是每年年底做一次，這應該是公司跟員工持續不斷互動的過程，確保溝通順暢才是重點。要員工願意好好工作前，公司得要先做到「讓員工感到放心」。
這10個做主管一定會遇到的管理難題，你知道怎麼破解嗎？讓管理大師來教教你！
這可能是所有主管拿到員工年終績效報告時，共同的疑問。《績效管理》引用蕭煥鏘的專文，依據員工「工作能力」及「工作意願」高低，提出「人事決策判斷矩陣」。
近年許多大企業都慢慢在捨棄績效管理制度，如奇異（GE）、微軟（Microsoft）等，他們漸漸廢除傳統一年一度的績效管理，改為更頻繁且即時的回饋方式。
完整的績效管理，其實是一個「循環」：年初時，主管根據公司要求和員工一起訂目標；接著，在特定的時間點上給予回饋意見、分析成效好壞的原因。如果績效未達標，主管要與部屬共同協商出改善的方法；要是績效超標，則可以考慮提撥更多資源和人力，創造更高的業績。
從事顧問工作，很容易聽到人們的心理話： 「主管根本一點幫助都沒有，只會每晚固定時間等著大家回報今日KPI達成率，不達標的就罵或挖苦羞辱…。如果分析原因給他聽，就罵『我不要聽你的理由』，然後搬出經典名言『失敗的人找藉口』；對好不容易達標或超標的，則一聲不吭，也沒任何鼓勵和嘉獎。」
近幾年來，大型跨國企業陸續加入廢除年度績效考核的行列，像是IBM、微軟（Microsoft）、勤業眾信（Deloitte），都嘗試用更頻繁且即時的回饋，取代傳統評估員工績效的方法...
員工是老闆的鏡子，鏡中的員工，其實是老闆的寫照，如果你期待員工處處以公司利益為念，就好像公司是自己的，那首先要問的是，老闆你做了什麼，是不是你也這樣做？
企業要基業長青，需要重新審視公司的績效管理以及員工晉升的制度，在考核員工績效表現以及做員工晉升的決策時，除了任務性績效之外，必須把員工脈絡性
在求學過程中，每個人都會經歷無數次大大小小的考試，父母也經常會加以督促、要求。我們都知道，**考試、父母的要求，都只是一種「手段」，真正的目的是要達到好的學習成果、學得有用的知識。** 但是，求學一
