「究竟新的情境領導模型有什麼不同？」「情境領導應該如何應用在教練領導工作上？」「學習情境領導是否應該先具備一些領導基礎條件？」
一早進辦公室，就看到部屬面色凝重、不發一語，和平常開朗外向的性格判若兩人，身為主管的你，會上前攀談兩句，還是視而不見？
人活著，總是希望能展現自己、被人肯定的。但主管們，當你過度展現自己，縱然你有「人中呂布」的一夫當關之勇，或「一個打十個」的葉問之能，那也僅止於
根據你平常的做事邏輯，每一題的問項中，你比較像是哪一種？
老闆和員工的想法在本質上有三大差異：小我與大我、有做與做好、花錢與省錢。工作者要習慣老闆和你想的不一樣，也要能掌握這些關鍵性的差異，才能工作順利，悠遊職場。 我的團隊中有一個7年薪水漲7倍的主管，7
在某位主管主持的一場重要會議上，其中一位重量級與會者遲到，令該名主管十分生氣，因而嚴厲批評遲到行為，卻也讓準時與會的人覺得無辜，因為該挨罵的人不在現場。不過，大家也不免好奇，想看看這位主管如何整治遲到
春秋時代，有一回晉平公問大臣叔向說：「齊桓公九次會合諸侯，使天下納入常軌，不知是臣下的功勞，還是君王的功勞？」叔向回答說：「管仲善於裁剪，隰朋善於縫紉，而賓胥無則善於繡邊，衣服做好了，齊桓公不過把它穿上罷了，所以這些當然是臣子的功勞啊！」
身邊總有些人，即使你提出有憑有據的論述，他也不見得會採納，總是堅信自己的既有想法；甚至做錯決定、說錯話，也不肯認錯。碰到這種人，尤其是你的上司，該怎麼讓他們看清自己所做的決定，其實是基於不正確的邏輯呢
員工是老闆的鏡子，鏡中的員工，其實是老闆的寫照，如果你期待員工處處以公司利益為念，就好像公司是自己的，那首先要問的是，老闆你做了什麼，是不是你也這樣做？
一家科技公司從別家公司挖來一位經驗豐富、國外名校畢業的博士，擔任研發副總。
因為從事人力資源管理工作的關係，我比其他人多了一些機會觀察很多不同的主管在公司裡的管理風格、績效表現、職涯發展、甚至來來去去。有一件很微妙的事情是，職場上永遠有一些主管，忙到要死不活的地步，但更高階的
春秋時期，秦孝公為振興秦國國力大舉徵才，原本在衛國的商鞅聽到消息後，立即找上秦孝公身邊的寵臣景監，請他代為引薦。 第一次與秦孝公會面時，商鞅提出堯舜治理國家的方法，對於一心急於富國強兵的秦孝公而言，
> 有一次，與一位外商公司總經理碰面，她聊到，台灣主管對自己及部屬永遠都覺得做得不夠好，即便已做到99.9分，只差0.1就一百分，還是覺得不夠好。 > 老外老闆不同，很會鼓勵人，常常能換一個角度看事情
一間公司最核心的影響人物，必然是執行團隊中的經理人。經理人的好壞，自然決定了一家公司的走向與命運。事實上，要判斷一個組織的動向不算困難，只要徹底了解最高階那位經理人的性格，搭配對方公司的文化，你大概就
> **「向歷史學習的重點不在於論人物的成敗、論功過，而是看因果，把一件事從不同角度翻來覆去推敲一遍。」** 很多人讀了鴻門宴這個故事之後，焦點都放在劉邦逃過一劫的結果，歷史評論家公孫策卻認為，應該
