有一種迷思說領導力是學不來的，有些人的論調是，不是每個人都有領導潛能，也不是每個人都有本事學會領導。這是因為大家對領導力有一些迷思、誤解和穿鑿附會，以致於阻礙了各階層領導者的養成...
記憶中，清心福全的外觀偏舊；招牌、看板、飲料杯身都是有古意的書法、山水畫風。但是這幾年，這家全台灣加盟店數最多的手搖飲料店，從線上、到線下，都變得很不一樣...
「員工一找到機會，就會想摸魚！」有些主管打定主意這麼想，於是他們緊迫盯人、時不時開罵，希望逼員工把心力放在工作上。 但日本行為科學大師石田淳發現，這樣做，可能一點用都沒有！這是因為.....
究竟該怎麼引導，才能帶領團隊創造成果？《超領導心理學：從心開始，當一個99％部屬都愛戴的領導者》有4個建議：
超過半數的員工，是因為「不受賞識」而離職！想留才，主管該知道的5個小巧思
一個非常能幹的工作者，升上主管之後，一切都變了，他幾乎一件事情都完成不了。每天忙得團團轉，隨時都在救火，但通常還是來不及，悲劇不斷的發生。我仔細觀察，他到底發生了什麼事？
Marcel總結多年看法，認為受到部屬尊敬的主管，普遍具有以下四種特質。每天應用一點點，整個組織在你的帶領之下，勢必會有所不同。
「工作已經那麼忙了，哪有時間帶新人。」「就算我願意教，他們也不肯從基礎學起吧。」「雖然公司派他帶我，但是他根本什麼都不教我。」如果你的公司設有教練制度，這些對話你想必不陌生。
「時機不好啦」「上司不支持」「部屬扯後腿」，都是因為這些那些理由，才會失敗啦。但如果遇到事情總是怪「天時」「地利」「人和」沒有到位，事情永遠不會改善。所以《孫子兵法》以：「兵有走者、有弛者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者，非天地之災，將之過也。」來提醒讀者，當部屬或自身是這六種人時，即便天時地利齊備，團隊依舊會失敗
領導是什麼？這個問題是個大哉問。李‧科克雷爾（Lee Cockerell）是迪士尼世界前營運執行副總裁，對他而言，領導帶人說到底其實只是「常識」、父母教我們的待人處世道理，這才是最人性、最簡單的管理。只要落實這些常識，不需要艱難的管理理論和花俏的領導偏方，也能帶人帶到心坎裡。
大多數人力資源管理談到離職，都會分析員工離職的原因，大概可分為：薪資太低、與主管同事關係不睦、公司前景不佳。但其實，員工不一定會把真正的原因講出來。其中，專業經理人離職的理由，通常也與基層員工不一樣
我們經常會說一個人「夠不夠成熟」、「火候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？
如果聽過嚴長壽的公開談話，應該會認為他是和藹可親、風度翩翩的大家長，很難把他歸類為高度權威的傳統華人領導者。但仔細推敲，則會察覺嚴長壽絕非一位僅有恩、而鮮少威的領導者。
蓋洛普（Gallup）公司針對職場投入度的最新調查顯示，2 成的人對所做工作感到相當疏離，且至少 5 成的人也不怎麼投入。這項結果令許多企業領袖備感驚訝，他們認為大家都該在工作上
以專案形式、鐘點計時、臨時經理等短期雇傭合作關係日漸增加。主管該怎麼善用這些人才的能力？
作為主管的挑戰之處，在於「人」的溝通及領導。面對性格各異的員工，如何激勵他們的意願、接受任務？擁有金融業多年實務管理經驗，帶領過上千人團隊，現任澤鈺智庫總經理李河泉，以歷史故事為例，將部屬分為三種類型：
好的教練制度確實能幫助新人快速上手，變成公司的即戰力，但是對於前輩而言，如果無法教學相長，或是根本無意帶人，可能就只是多了一項工作而已。如果出現以下4種情境，你的公司未必適合推行教練制度。
我是一位新手主管，當主管約兩年。之前當部屬時只負責人資業務，升為主管後，一下子突然要管人資、採購、專利、合約等工作...
「想當一個成功的創業者，我究竟需要具備哪些特質？」針對這個問題，美國《哈佛商業評論》找來141名哈佛商學院校友進行研究調查，於今年6月21日首度發佈調查結果。
聯邦快遞總經理朱興榮從1995年進入聯邦快遞，從第一線的服務工程師當起，工作起來有如「拚命三郎」，一路往前衝，從基層爬到總經理，他只花了11年。但是初接管理職時，「求快」的態度，卻讓他跌跌撞撞。為了準時跟上工作進度，他要求部屬按照他的步伐和做法，追求高標準的管理風格，讓部門的氣氛緊張起來，不滿聲音隨之出現，而部屬開始「你說你的，我自有對策」，也讓朱興榮遭受挫折，甚至離職...
「如果國岡倒閉了，我會和大家一起去乞討。」「企業家必須先想五年、十年後會發生的事，才能做出正確決策。」「雖然這樣比較花時間，但如果他給員工答案，員工就永遠只是追隨者。」
每個公司都會有自己的年度、季度計畫，但是在執行的過程中，部屬很少可以一直保持在最初的幹勁，因此如何激勵他們維持最佳的工作狀態，就是能不能順利完成目標的關鍵。三位行為科學家拆解出不花大錢也不用威脅，就能激勵員工的小策略：
根據《紐約時報》報導，在幾名大股東的堅持下，Uber——這家估值超過700億美元的獨角獸新創——共同創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）已經辭去執行長一職。
優秀的領導者必須有領袖魅力，這種能力得以應用於各種管理層級，從中階主管至高階領導人，甚至於公事之外，有助於引領私人交誼和家庭和諧。
