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強打國際知名度,推員工持股信託!南寶如何翻轉傳產形象、打破人才荒?

李岱君
2024-05-17
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製造接著劑與塗料的老廠牌南寶樹脂,創立超過一甲子,卻是「最不傳統的傳產」。一改老工廠的傳產印象,公司總部是一棟偌大的現代大樓,「我們是國際大廠,我們提供的舞台是新的、世界的,如果你有企圖心會是很好的舞台,」南寶樹脂執行長許明現說道。

南寶其實是台灣的隱形冠軍,主要的業務為塗料與膠水,像是多數人熟悉的 815 油漆、白膠等。雖然主要客戶多為 B 端(business),但旗下產品已深入日常生活,例如鞋材、紡織、木工、建築等,可以說只要用到膠水的地方就有它。南寶同時也是全球最大的鞋膠製造者,全世界前 30 大的球鞋品牌廠都是合作夥伴,包含 Nike、愛迪達(Adidas)。

正因競爭對象是國際大廠,南寶的戰場早已轉向國外,且有 7 成以上的營收來自海外。也在成立 55 年後如願上市,至今已掛牌 6 年,仍持續壯大規模。且年年進步的研發技術,讓他們即便遇上疫情使得球鞋市場疲軟,仍能穩住訂單、一枝獨秀。

南寶行銷據點橫跨 7 國、27 座工廠、營業範圍突破 50 國,因此積極經營雇主品牌,需要的是有野心、敢表現的國際化人才,疫情期間仍逆勢擴招人才,為的就是全速布局海外。

延伸閱讀:中高齡員工占總人數 17%,留任率超過 8 成!麥當勞如何落實多元人力策略?

大方敘薪、分紅,把南科的求職者黏過來

坐落於台南市西港區,距離南部科學園區僅 20 分鐘車程,面對科技業強勁的拉力,南寶卻絲毫不讓步。「要持續提高公司的 incentive(激勵措施)還有 compensation package(薪酬待遇),」許明現表示,每年會參考市場行情與物價變動,進行具有競爭力的薪資調整,且在每季召開勞資會議,破除薪資溝通的壁壘。

為了強化誘因,南寶更是大方分紅,推動理財規畫,他們效仿金融機構成立「員工持股信託」計畫,將一部分股份轉移給一個特定的信託,並提供相對的獎金,鼓勵員工持有南寶股票。且這些提撥的資金與公司每股盈餘(EPS)連動,當公司的每股盈餘增加時,員工獎勵金也相應增加,「超過 10 元以上,多一元可以多發給員工,公司可以多提 10%。」舉例來說,如果去年的每股盈餘為 14 元,公司就會多發 40% 獎勵金。藉此鼓勵員工積極參與公司的經營,有錢大家一起賺,上市至今股價已翻漲 2 倍以上、股利年年攀升。

延伸閱讀:科技業狂裁 26 萬人的真相:AI 人才戰開打,有一種人「供過於求」

主打國際大廠威望,累積形象接觸潛在人才

除了在薪酬上做足誠意,南寶更重視企業聲望能否帶給員工價值感。要成功打造雇主品牌,有 3 步驟:首要是先打開知名度,讓公司上市,營收規模與全球布局全公開、樂於接受媒體邀訪,「這都是在慢慢累積形象的過程,」要能夠讓潛在求職者找到資料,或是在校園招募時,推派該校畢業的校友現身說法,以口碑宣傳。

第二是顧到員工上班觀感,因此南寶蓋了新大樓,跳脫大家對「傳產即工廠」的印象;最後則是提供多模態的職能,例如內部輪調或是跨領域的機會,讓員工能夠長期規畫職涯。第三則是設立員工推薦計畫,通過現有員工推薦新人才,增加招聘來源。

從參與基本建設與制度改變,許明現一路看到了海外建廠的需求,更意識到這不僅是一個徵才策略的改變,也擘畫了南寶的新座標,就是國際化的大企業。「南寶是台灣的代表隊之一,」這是許明現一再強調他能夠帶給求職者的想像,例如需要開全英語會議、且希望外派人員需具備 TOEIC(多益)500 分以上的基本門檻,但只要員工有成長的意願,即便未達門檻也不會妨礙成為外派人員,南寶重視的是積極進取的心,也願意提供機會與學習環境,如結合測驗與培訓機制,和多益中心合作提供線上考測,也設立每周一次的英語教學課程,公司內部也有線上學習系統供員工進修。

升遷憑績效不靠年資,依職務設計獎酬方案

為了拔擢人才,南寶強調要落實以潛力為導向、績效為中心的標準,不要被年資綑綁。許明現假設團隊中僅有一個升遷名額,「我們把線拉久一點,讓這個 impact(影響)少一點,」升遷的進程不照著年資,而是看潛力跟績效,且還依照不同職務,彈性設計短、長期的獎酬方案。

要留住員工,許明現祭出 2 個原則:第一是制度化,盡力打造公平的職場環境,所有的發展與訓練機會皆平等,且要設置申訴管道,讓員工的意見能被聽到、被重視,就像員工提出了創新專案的預算、想買進設備,「一旦公司評估 OK 就買了,我不會看錢。投了不一定會成功,就是做,失敗了不會去責怪他們,要慢慢累積,這叫用行動展示文化,員工就有信心了。」第二則是提供員工全方位的職涯選擇,例如內部調任和輪調機制,讓員工可以挑戰不同的崗位,對於渴望挑戰的人也提供舞台,派駐海外去當地管理。

南寶之所以很願意放手讓員工嘗試,是源自於第一代老董黃慶芳的遠見,「早期就有制度管理的概念,因為這樣的分權,各個單位會有 ownership(全權主責工作內容),就有比較負責任的文化。」直至今日,仍以相互信任為基礎,重視產出。「時間要放在工作上,不是拍馬屁上,」許明現強調,具體而言,南寶規定員工與主管出差,主管絕不能讓員工買單,杜絕阿諛奉承的可能性。

許明現
1961 年生,畢業於成功大學工業管理研究所。1986 年加入南寶企畫室,歷任總管理室總經理、企畫室副總經理,2016 年接任執行長。

南寶樹脂
南寶樹脂成立於 1963 年,營業項目為塗料、接著劑、鞋膠,全台第一家生產水泥漆 815 就是出自南寶。於 2018 年上市,2023 年累計營收約為 205 億元。目前員工人數約 3000 餘人,平均年齡 40 歲,平均服務年資為 6.45 年。

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開兩倍薪資也挖不走!LINE 如何收攏員工的心、獲 IT 界最佳雇主獎?

採訪.撰文 吳美欣
2024-07-12
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根據 1111 人力銀行「科技業缺工調查」,有 3 成企業都在爭取軟體人才。曾有公司開幾乎兩倍薪資,要挖角 LINE 的人力,卻沒有成功把人挖走。LINE 台灣(台灣連線)台灣人力資源部資深總監李詩敏說,因為 LINE 的團隊協作氛圍非常好,當員工能夠對組織產生認同、願意遵守 LINE 的行為準則、對團隊產生貢獻,自然願意留下來。

「在 LINE,可以兼顧工作與生活的平衡,」李詩敏指出,以往科技業給人忙碌、不斷加班的印象,但是 LINE 非常重視員工體驗。包含員工能不能獲得照顧、找到職涯發展目標,更透過不定期調查了解員工對企業的認同度、以及福利措施的滿意度,不斷優化工作環境。對員工的重視,使 LINE 於 2023 年獲得首屆「IT Matters Awards」最佳雇主獎。

延伸閱讀:員工離職率低於全球半導體業平均!ASML 如何挑出「待得住」的人才?

長期推行混合辦公模式,實現工作與生活平衡

一般提到資訊軟體業,多半會想到是男多女少的情況。根據 104 人力銀行調查,目前台灣電子資訊、軟體業,男性主管占比高達 95%,不過在 LINE 卻是另一種景況,女性員工不僅占將近 6 成,女性主管占約 55%。此外,員工年齡分布廣,也有來自日本、韓國的夥伴。

為符合不同族群、不同地域工作者的需求,LINE 在疫情期間推動遠距辦公,疫情後也延續這個政策,允許員工採混合辦公的模式,自主選擇辦公的地點、時間,有機會兼顧工作與生活,實習生也適用。「這個政策非常方便,」一名在 LINE 工作的員工說道。

一開始,主管們也曾討論,是不是一定要推動混合辦公、或者需要規定員工每周進辦公室的天數,以免紀律太過鬆散。但他們決定不要走管理回頭路,應該要加強主管的領導力,並透過線上與線下培訓,加強主管對團隊的心理安全感。

為了避免混合辦公造成團隊向心力不足,LINE 提供團隊獎金,鼓勵部門舉辦聚餐或各式交流活動,來增加向心力;同時每年舉辦黑客松,鼓勵跨部門一起完成專案。「我們不是個人主義,都是靠團體戰,」李詩敏提到。

延伸閱讀:失敗的經驗還要寫在履歷上嗎?P&G:這 5 項特質比華麗的經歷更重要

將員工體驗擺第一位,呼應「用戶至上」的企業文化

LINE 的核心使命是:用戶至上、使命必達,這種專注用戶需求的品牌精神,不僅體現在對外的產品設計中,也展現於內部文化。

員工進公司辦公的體驗,LINE 也不馬虎,公司設有吊籃藤椅、獨立辦公區、類似咖啡店的座位區,還有遊戲區、自動販賣機,賣小零食、咖啡等解饞提神小物,員工可享部分優惠或者免費享用。LINE 也提供員工多元的學習管道,不管是實體或線上、公司內或外的課程、講座。從軟硬體層面著手,提升員工對公司的認同度。

員工對組織有認同感,甚至會成為公司的品牌大使。譬如 LINE 的實習計畫,得力於過往實習生的主動推薦,將他們在 LINE 體驗到的經驗向外推廣,因此推出多年,仍每年吸引超過千封履歷。

「我一直相信環境對行為的影響力,」透過組織制度的塑造,再到主管是否以身作則,最後是員工的真實感受,李詩敏認為,所謂的雇主品牌,就像一串「粽子」,由上而下的力行實踐。

LINE 台灣(台灣連線)

LINE 成立於 2011 年 6 月,在台灣發展出 6 大事業領域,包括通訊、OMO、金融科技、內容產業、廣告事業與電子商務等。

李詩敏

LINE 台灣(台灣連線)人力資源部資深總監。畢業於中山人管所,曾任職電子消費、民生消費、餐旅、金融等多元產業經驗,20 年以上人員及組織發展、人資策略、組織文化經驗。

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中高齡員工占總人數 17%,留任率超過 8 成!麥當勞如何落實多元人力策略?

採訪.撰文 王毓茹
2024-05-10
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提到麥當勞,你第一個想到什麼?是美味的薯條漢堡可樂、小時候慶生的美好回憶,還是學生時期的打工經驗?

根據麥當勞統計,台灣每 80 人就有一人曾在麥當勞工作,從早年的學生打工族,到近年不斷增加的中高齡員工,麥當勞採取多元人力策略,在缺工潮中成功搶才,也透過營造友善的職場環境留住員工。因此,不僅員工人數持續增加,在流動率極高的餐飲業,正職人員離職率僅 10%,年資超過 10 年的員工占 50%。

麥當勞做到了什麼來留住人才、突破缺工魔咒?

延伸閱讀:「沒想過台積電會來挖人」缺工缺到跨產業搶人,麥當勞如何留住人才?

品牌形象經營趨勢:從產品形象到雇主品牌

「十多年前我剛加入麥當勞時,企業談品牌形象重點是產品,沒有人在談雇主品牌。」麥當勞人力資本事業群資深協理陳志豪表示,當時包括麥當勞在內,企業經營重心是業績,品牌形象宣傳也是想讓大家知道麥當勞產品有多美味。

近年大環境變化很快,受到疫情和新世代工作者觀念改變,許多人重新思考工作的價值,加上缺工潮的推波助瀾,企業把品牌重心從消費市場轉向人才市場,更加重視雇主品牌。雇主品牌主要推廣企業文化、價值觀、工作環境和員工體驗等,藉此吸引優質人才進入公司。

陳志豪認為,雇主品牌最重要的是員工體驗,「在裡面工作的人,扎實感受到這是一家什麼樣的公司,這騙不了人。」尤其在社群媒體時代,即使花再大力氣宣傳,名不副實很容易被揭穿。他坦言,過去談到在麥當勞工作,很多人覺得只是打工炸薯條,沒什麼了不起。事實上,人才培訓是麥當勞最重要的價值之一。「我們很多主管從學生時期在這裡打工,一直做到現在管理級,這些養成都是麥當勞教的。」

教什麼?除了執行面的工作,升到管理階層負責經營餐廳,要懂生產、行銷、庫存、財務和人事管理,一個餐廳經理可能要管理上百名員工,「這些麥當勞全部自己教,我們有負責培訓人才的麥當勞學院和漢堡大學(Hamburger University),你不用到外面學,我們每個餐廳經理培養的技能,都可以到外面當中小企業的主管或老闆。」

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台灣麥當勞(和德昌)人力資本事業群資深協理 陳志豪
侯俊偉 攝影

改革重視員工反饋,多元人力策略推廣有成

除了人才培育,雇主品牌也要透過內部溝通達成。比方說,當公司推動某些政策時,願意採納第一線員工的反饋意見,關係到政策的成敗,和員工的認同。陳志豪以招募人才為例,2016 年,眼見少子化和缺工浪潮即將來襲,麥當勞擬定多元人力策略因應勞動市場變化,擴大招募中高齡員工。

「我們宣傳這個計畫以後,先挑幾家店做示範,不是一開始 400 家餐廳都用中高齡員工。因為想像是一回事,執行是另一回事。」他指出,小範圍試行的好處是避免混亂,讓第一線員工無所適從。此外,中高齡員工實際經歷培訓、工作,與現職員工互動,公司可以蒐集回饋意見,包括中高齡員工的體驗、共事夥伴的意見,以及管理者在現場遇到的狀況,再根據這些回饋進行政策調整。例如一開始培訓時間設定 4 周,但中高齡員工反映時間太短,因此延長至 6~8 周。餐廳還減輕薯餅架的重量,放大收銀機的字體,操作更容易上手。

這樣的做法,讓員工感受到自己的意見被公司重視,增加留下來的意願;而且根據成功經驗或回饋建議,不斷調整制度,要推廣到全台灣的餐廳就更容易。如今台灣麥當勞中高齡員工人數顯著提升,占總員工 17%,留任率超過 8 成。

延伸閱讀:104 調查:餐飲招募新趨勢是「增正職、減兼職」!麥當勞如何解決缺工問題?

2023 年,麥當勞獲得 HR Asia 亞洲最佳企業雇主獎,在體恤員工(the most caring company)指標得到高分。陳志豪說:「我認為雇主品牌不是靠建立,而是去定義公司的本質是什麼,也就是,你如何對待你的員工?」

陳志豪
現任台灣麥當勞(和德昌)人力資本事業群資深協理。國立中央大學人力資源管理研究所碩士,曾任台、日、美商跨產業人資主管。

台灣麥當勞(和德昌)
1984年 麥當勞在台灣開第一家餐廳。除了重視食品安全,也致力於人才培育和打造良好職場環境。每年進行薪酬調查,提供優於法令的休假,並送 50 位表現優異員工到麥當勞漢堡大學進修。2015 年獲得怡安翰威特(AON Hewitt)台灣最佳雇主獎,2023 年獲得 HR Asia 亞洲最佳企業雇主獎。

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IKEA 總監:我到職第一年,被員工打了超低分⋯⋯公司如何聆聽員工心聲?

採訪.撰文 尤韻蓉
2024-05-29
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想像每年的績效考核,不是由主管幫員工打分數,員工也可以幫主管打分數?DFI 零售集團旗下 IKEA 代理人才與文化部總監許逸華分享自己經歷的震撼教育,在第一年加入 IKEA 宜家家居時,她拿到的領導分數只有 48 分,是少見的低。

延伸閱讀:小孩一吵鬧,大人就別想逛街!IKEA 如何幫助父母走到結帳區?

10 年來員工離職率皆低於 20%

根據美國人才調查機構 GoodHire 針對 3000 人調查發現,82% 的員工會因為主管而辭職。許逸華表示,所以 IKEA 對主管的要求特別高。每年的員工意見調查中,約有 18 題,近 1/4 的題目都是詢問關於主管的問題,像是主管有沒有協助員工規畫職涯、給員工意見回饋與建議等。算出來的分數會再回饋給主管。

低分也給她改善方向,她透過回饋了解到,員工不喜歡主管下指導棋,而是希望主管從旁引導,讓部屬自己做決定,比方說主管希望員工採用別的做法,可以說「你會不會想試試⋯⋯」、「之前的經驗是⋯⋯」,而非「你應該⋯⋯」。

不只針對主管回饋,IKEA 也會問員工對工作環境有什麼意見、對同事的看法、設備需要改善的地方等。調查完,公司還要組成焦點小組( Focus Group ),跟員工討論最需要改善的項目,並針對不同項目成立工作小組,之後還要定期向員工報告改善進度。

透過這樣的做法,IKEA 的員工離職率在許逸華加入的 10 年以來,維持在 20% 以下,在 50% 左右也不少見的零售業,流動率低上許多。

員工價值主張(EVP),要符合馬斯洛需求理論

員工的心聲能被聽到,是 IKEA 員工價值主張的一部分。根據諮詢公司顧能(Gartner)定義,員工價值主張(EVP,employee value proposition)指的是員工透過工作所能得到的收穫;而對 IKEA 而言,他們的員工價值主張要符合馬斯洛的需求金字塔。

在最底層的生理需求,就是薪水。公司每年都會做市場調查,了解市場行情,提供有競爭力的薪資福利。再往上走,要能滿足員工的歸屬、尊重等需求,因此需建立多元平等的環境,比如辦公室採無固定座位制,即使許逸華為部門總監,也和員工共用座位,她分享自己很常跟不同同事當「鄰居」。

而在需求金字塔最上層,是自我實現,每年 IKEA 員工都會做個人發展計畫,規畫自己的職涯發展方向,而主管會與員工討論並提供協助。例如有人希望未來能做到部門經理,主管會告訴他有哪些條件、自己對他的觀察,建議他需要做哪些調整等,「我們是 joint responsibility(共同責任),意思是員工的職涯發展,主管也有責任協助他達成。」

IKEA 也提供內部輪調機會,員工對其他部門職缺有興趣都可以申請,甚至是國外分公司也可以。「有時候一個同事想要離開這個組織,不一定是不喜歡這個組織,而是職位不適合,如果找到更適合的位置,他或許就能留下來。」許逸華分享,像自己所在的部門是人才與文化部,但也有從物流、設計、行銷部門轉調過來的同事。

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IKEA 人才與文化部總監 許逸華
侯俊偉 攝影

缺工問題嚴重,雇主品牌是吸引人才的利器

特別是疫情緩解後,缺工問題日深,許逸華表示,不只是台灣,香港更嚴重,也讓他們回頭檢視如何做好雇主品牌。根據全球雇主品牌調研機構 Universum,雇主品牌是企業用來吸引人才的身分,優秀的雇主品牌能建立良好聲譽,讓優秀人才願意加入。

「我們以前比較 humble(謙虛),不會特別對外講我們做的事,但現在發覺讓更多人知道,是重要的。」在企業搶人的時代下,IKEA 對外也有更多曝光,像是透過社群媒體,例如在臉書(Facebook)分享員工活動日、慶生活動,也接受採訪邀約,像是 Youtube 節目《木曜 4 超玩》就曾報導一日 IKEA 員工體驗,有將近 300 萬觀看次數。近年 IKEA 也參與獎項選拔,比如人力資源資深雜誌《HR Asia》亞洲最佳雇主獎、 Yourator 雇主品牌大賞等,都有助於讓更多人認識 IKEA。

延伸閱讀:98% 員工會為了 DEI 而留任!企業該怎麼提高多元共融?女人迷創辦人解答

此外,為了招募更順利、實踐多元共融,他們除了進到校園,向國際學生招手外,這幾年 IKEA 也招募中高齡工作者,藉由職務再造,像是引進站立減壓墊(可以分散站立者體重、舒緩久站壓力的腳踏墊)、老花眼鏡等輔具,以及增加排班彈性、工時調整,克服中高齡工作者的工作阻礙,以吸引他們加入。

對外增加曝光,對內則建立完善制度,讓 IKEA 在雇主品牌研究機構 Universum 的 2023 年調查中,成為求職者最喜歡的企業,獲選當年最具吸引力雇主、Yourator 雇主品牌大賞金獎。

許逸華
畢業於國立中央大學,2015 年加入IKEA,曾任人力資源主管,現為 DFI 零售集團旗下 IKEA 代理人才與文化部總監,負責台灣、香港、印尼、澳門 4 個市場的人才與文化業務。

IKEA 宜家家居
全球家具家飾連鎖品牌龍頭,1994 年進入台灣市場,今(2024)年邁向 30 周年,全台分店數為 8 家,員工數為 1900 人,員工平均年齡 33 歲、平均年資為 4.7 年,2022 年獲得人力資源雜誌《HR Asia》 亞洲最佳雇主獎,2023 年獲得 Yourator 雇主品牌大賞金獎。

參考資料:Yourator雇主品牌白皮書104人力銀行網站

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留職停薪回任率100%!宏正科技:少子化時代,員工對這項福利最有感

採訪.撰文 簡鈺璇
2024-07-08
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一位主管晃過走廊時,看到員工在陽台講電話、臉色非常難看,一聊之下發現對方因為家庭照顧問題而喘不過氣,甚至動過輕生念頭。這是宏正自動科技(簡稱宏正)人資長王安倫的親身經歷,她當時想:員工情緒如此低落,如何好好工作?

外界以為,留才需要祭出高薪。但王安倫認為,企業的雇主品牌,需要因應不同時空背景、員工對工作期待的改變,持續進行調整。台灣面臨少子化問題,家庭照顧已是許多同仁肩上的重擔,為了留住人才,宏正決定在「安家生養」的難題上成為員工的後盾。

宏正是家總部位於汐止的全球製造及物聯網方案公司,它在「多電腦切換器」(KVM Switch,Keyboard-Video-Mouse Switch)的市占全球前三。多電腦切換器能讓一組鍵盤、螢幕和滑鼠同時連接多台電腦,並在不同電腦間進行切換和控制,政府災害應變中心、企業戰情室、學校智慧教室都可見到宏正的產品。2023 年宏正營收為 51.56 億元、毛利率近 60%,全球有 1700 位員工。

即使宏正規模與營收比不上大型半導體業,王安倫說:「跟聯發科、台積電搶人才,我們肯定會遇到挫折,但最令我感動的是常收到離職員工的信,他們說很懷念在宏正的日子,有些員工甚至跳槽之後再回到宏正。」代表同仁確實感受到公司對他們的關懷。

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宏正人資長王安倫認為,企業的雇主品牌,需要因應不同時空背景、員工對工作期待的改變,持續進行調整。
侯俊偉攝影
延伸閱讀:「多世代工作者」崛起!頂尖企業如何打造雇主品牌,吸引 7、8、9 年級生人才?

導入員工協助方案,讓私人困難有抒發窗口

有感於員工被家庭照顧壓力壓得喘不過氣,宏正在 2013 年導入「EAPs 員工協助方案」,這也是該公司最早與「安家生養」有關的福利,員工遇到家人、情感、工作壓力或法律等任何問題,可撥打 24 小時服務專線,與專門諮商老師、法律背景顧問懇談。若 EAPs 諮商顧問認為該案有必要進階處裡時,員工可申請一對一與面對面諮商輔導,費用由公司全額負擔。

「如果我們希望他們快樂工作,就得連帶關心他們的生活,於是我建議公司設置 EAPs。」王安倫補充,EAPs 是透過第三方專業協助,員工使用 EAPs 時,除非同仁有輕生傾向需要立即關懷,否則公司無法得知他們的個資與諮詢內容,僅會概略得到量化數字,包括:年齡、性別和問題類型。

每年諮詢電話約 30~40 通左右,雖然量不多,但至少給予一個抒發的管道。人資團隊會根據員工諮詢的問題類型,辦理認識憂鬱症、兩性與親子溝通、重症與失智症者照顧、生活法律等講座,協助員工找到資源、克服難關。

經濟補助+人事制度配合,留職停薪回任率100%

不敢生、擔心養不起的育兒壓力也是現代工作者的難題。2019 年宏正陸續推出「生育補助:每胎 12 萬元」、「3~6 歲學齡前子女教育補助:每年一萬元」、「人工受孕與試管嬰兒補助:1~3 萬元」等方案,2022 年增加產假與育嬰假的「職代津貼 1 萬元」。

王安倫表示,補助減輕員工的經濟負擔,但許多同仁更關心請假後原職位是否被他人頂替,或者團隊在這段期間需負擔更重的工作量。

從企業角度來看,正職同仁請短期的假,要迅速找到臨時人員協助並不容易,因此安排「職務代理人」是比較常見的做法,但代理同仁的工作量勢必會增加。因此,宏正提供職務代理人津貼每月 1 萬元,直到原職務者產假和育嬰留停結束。此外,這筆津貼可以彈性使用,比方說:2 位同仁共同擔任某位同事的職務代理人,可以分配每人每月 5000 元。

延伸閱讀:強打國際知名度,推員工持股信託!南寶如何翻轉傳產形象、打破人才荒?

「職代津貼」有效增加團隊協助的意願,更重要的是,員工敢請假迎接新的生命到來,做好邁入下階段的準備。實施至今,宏正員工在休完產假、育嬰留職停後的回任率達 100%。

「人資能做的不只是辦理勞保、團保和健保,我們職責是幫助人才在這間公司成長。」王安倫表示,人才成長的前提是「給予他們一個無後顧之憂的工作環境和表現舞台」,這樣才能締造公司與員工的雙贏。

憑藉「安家生養」舉措,宏正 5 度榮獲人力資源雜誌《HR Asia》「亞洲最佳企業雇主獎」,2024 年更囊括 3 個評審大獎:多元、平等與包容最佳企業獎、永續發展最企業獎、最佳員工關懷獎。

宏正自動科技
宏正 5 度獲得「亞洲最佳企業雇主獎」。
宏正自動科技提供

宏正自動科技(ATEN International)

成立於 1979 年,為全球智慧製造及物聯網方案領導廠商,專注開發連接與管理解決方案,包括智慧製造、人工智慧與智慧自動化,可應用於物聯網、雲端運算與高科技製程。2023 年營收為 51.56 億元、毛利率 59.94%,在全球有 1700 位員工。

王安倫

台大工業工程所、EMBA 與 PMLBA(事業經營法務碩士在職學位學程)碩士。曾擔任美國三大電視網之 NBC(國家廣播公司)地區記者與後製、美國德州儀器總部儲備幹部,以及美國派拉蒙影業公司後製,加入宏正超過 15 年,現為宏正人資長。

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台灣百事二度蟬聯<HR Asia>「亞洲最佳企業雇主」, 最「台」的外商,根留台灣,在地生產近四十年

經理人 X 台灣百事
2024-07-16
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擁有「樂事洋芋片」、「多力多滋玉米片」及「百事可樂」等全球知名品牌的「台灣百事」,在《HR Asia》的評鑑中,從超過三百家企業中脫穎而出,連續兩年榮獲「亞洲最佳企業雇主」的殊榮,今年更在《Most Caring Company Awards》「最佳雇主關懷」的核心價值上受到評審的高度評價。

百事公司如何在眾多競爭者中收獲評審的青睞以及員工的高度認同?除了優質的工作環境、完善的員工福利與企業文化,以「員工關懷」為核心的人本理念,才是百事公司吸引人才的箇中關鍵。

「因為我聽到你!」台灣百事如何將員工關懷化做實際行動,全年無休的給予支持?

台灣百事不僅在「樂事洋芋片」與「多力多滋玉米片」等熱門商品上擄獲年輕人的心,近年更積極招募許多年輕人加入團隊。總經理陳世偉同時也注意到,薪酬固然是吸引人的重要因子,但對於Z世代青年而言,是否能感受到公司對於員工的關懷與支持,並給予尊重和自由,這些「隱性價值」與「顯性價格」同等重要。

台灣百事以「員工關懷」為核心的人本理念,展現在全年無休的「EAP員工協助方案」。與國際知名公司ICAS Lifestyle合作,幫助員工紓解壓力與焦慮。每天24小時、全年無休,員工可自由選擇以網路線上諮詢或是0800專線,免費、匿名、放心且完全保密,尋求專業協助。諮詢對象除了員工個人更擴及直系親屬,諮詢內容從工作與生活平衡、兩性關係、家庭問題到紓解壓力和焦慮都行。

台灣百事對員工的支持,更展現在彈性且個人化的線上學習方案。與線上學習平台Hahow合作,讓員工可以依個人需求,不限時間、不限地點選擇自己想要學習的課程。課程內容涵蓋經營管理知識、身心健康、生活技能與運動教學…等多元主題。這種自由又自主的學習方式,一推出就獲得同事好評,特別是Z世代員工的喜愛。

台灣百事 合照
台灣百事

年假放不夠?業界獨有40小時「百事假」就怕你不休!

達成工作與生活上的平衡,可以說是所有上班族共同的心願,台灣百事看到這樣需求,除了落實彈性工時之外,還推出領先業界的「百事假」制度,員工依規定休完年假後,可以再享有額外的40小時「百事假」。此外,少子化已成為台灣人力短缺的最大根源時,百事食品為了鼓勵員工生育、支持育嬰,不僅給予懷孕員工遠優於勞基法的16周產假,男性員工也能同時享有7天陪產假,就是為了員工敢生敢養、無後顧之憂的兼顧家庭與工作。這些人性化的政策,也使百事食品經理級以上的男女比例達到一比一,真正實踐職場性別平等。

開放式管理風格,打破階級,隨時開門「報告總經理」

有別於其他企業階層嚴明、凡事需要層層上報取得核准的規定,台灣百事特有的「扁平化組織」與「開放式管理」風格,包含總經理在內的高階主管辦公室大門總是打開著,有任何建議或想法,隨時都能走進去直接和總經理或高階主管溝通,即便是新人也不例外。明快又有效率的溝通方式,實現了真正的雙向交流,也打破大企業固有的官僚風氣,給予新進同事表現機會,也加速了團隊合作。

打破年資限制,年輕員工「當隊長」,引領企業文化新浪潮!

台灣百事用「樂事洋芋片」與「多力多滋玉米片」擄獲年輕人的心,近年來更積極招募年輕世代加入團隊。特別的是,為了打破職級與年資的限制,百事公司特別引入了由新世代員工組成專案小組(task force team)的創新作法,讓年輕人帶頭當隊長,來發想新產品計畫。近期新上市的熱賣商品「爆米花脆片」,就是一個成功的案例,用跨部門新員工的創意與熱情,以多元又豐富的視角,激發品牌活力。

台灣百事 團照
台灣百事

骨子裡的台灣魂!最「台」的外商,百事公司根留台灣,在地生產近四十年

將工廠外移到其他國家來降低生產成本,是大家對於大企業的普遍印象。值得注意的是,身為外商的台灣百事,卻反其道而行,選擇在地設廠生產,深耕台灣將近四十年,近年來更加碼投資台灣廠,可說是深耕台灣、最「台」的外商。

「百事雖然是外商,卻非常重視台灣市場。近年來外商陸續將工廠外移,我們反而想的更遠,為了和台灣這片土地有更緊密的連結,加碼投資新產線,從洋芋片的馬鈴薯原料、生產和人才培育都落實在地化,和台灣市場一起創造雙贏。」總經理陳世偉分享著百事公司在台紮根的決心,也自信地指出,「台灣廠生產的樂事和多力多滋,還外銷到亞洲其他五個國家,甚至品質優良到連最講究的日本,都特別飛來台灣來跟我們採購!」

除了在供應鏈上深耕台灣,百事公司也致力於公益,將經營成果回饋社會。「樂事洋芋片」是零食領導品牌,百事公司藉由強大的品牌影響力,號召消費者一起幫助弱勢團體。2023年在行銷活動中加入公益元素,鼓勵消費者透過免費參與,讓樂事洋芋片送愛心到偏鄉。此外,公司也積極與社福機構「家扶基金會」和「聯合勸募」合作,近年來累計資助百位以上弱勢兒少、與協助偏鄉社福單位設備更新。

甫加入百事的新進同仁表示:「自己就是參加過之前樂事洋芋片舉辦的真人夾娃娃機和釣魚機的行銷活動後,被品牌的創意和歡樂所吸引而決定加入公司。在這裡工作感到很充實且愉快,很期待跟著團隊一起努力向前!」台灣百事強調,以「員工關懷」為核心的人本理念、全年無休的員工協助方案、自由彈性的福利制度與多元包容的職場環境,即是百事公司持續獲得國際獎項肯定的原因。百事公司也將本著這個理念,提供更優質的工作體驗,持續打造國際級的最佳雇主品牌。

台灣百事 現場照片
台灣百事

【本文由經理人與百事 共同製作】

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