「打開行事曆，一個禮拜擠了超過 5 場會議，到底什麼時候才能坐下來好好工作？」這是不少上班族的心聲，有些主管、專案負責人有事沒事就叫你來開會，一開兩個小時，如果又排在下午，可以說當天下午就這麼荒廢了。
提到可口可樂，一般人都會想到「全球大品牌」、「高知名度」、「到處都買得到」。確實，以台灣市場來說，可口可樂的氣泡飲料部分，去年 11 月起市占率超過 40%；無糖茶飲從去年 4 月起穩坐市占率第一；果汁類也保持領先。
行銷經理 Megan 帶著資料，氣沖沖地闖進新任行銷長 Nick 的辦公室。「您才來一個月，對業務還不夠熟悉，這兩個客戶可能下的訂單，已經超過了團隊可以處理的範圍。」資深的 Megan 提醒主管，公司目前的狀況不夠穩定，不能有風險，「我會先去拜訪客戶，確定要簽約了，再請您出席。」
「問問題」，是強而有力的職場工具，對領導者與投資者而言，更是至關重要──問問題能幫助他們在創業時，研究商機、尋求最好的解決方式。
報告、聯絡、商量，所謂的「報聯商」在職場上是非常重要的事情，可以確認業務進度、資訊共享，並讓溝通更順暢，但日本行為科學大師石田淳認為，「報聯商」最重要的作用並不在於確認下屬是否有好好工作，而是應該被活用成一種商業策略。
優秀的團隊成員能矯正錯誤的決斷，差勁的團隊成員卻會把漂亮的決策搞得一團糟。決策，不是一個人的事，行動也不是，如何找到一群對的人將決策化為行動，更是決策能否成功的關鍵要素之一。 成為「節點領導人」的 3 大標準
擔任工程師的小得在工作上遇到了低潮，看著她愁苦的面容，對比研究所時的樂觀陽光模樣，成績表現優異，還獲得研發創新獎，快畢業前就已經有科技大廠表示想要提供工作機會給她，簡直就是明日之星。
人聚在一起，究竟易成群眾「弱智」，還是群眾「智慧」？
高達 88% 的員工表示，當他們工作表現不佳時，他們會想要知道真相。然而，有多少人又是真正願意接納真實且赤裸裸的反饋？
做為第一線主管，需要和團隊成員近距離工作。但是，當你升上中階主管，不再只是帶領一個團隊，看到的團隊狀況與管理的做法，都會與擔任一線主管時有所不同。
當部屬犯錯之後，領導者既要嚴格要求他照自己的指示辦事，以確實將問題解決，同時也要給他更多支持與鼓勵，好讓他重新振作起來。部屬在緊繃與自責中，會不會只看到領導者嚴格的那一面，而看不見溫暖的那一面？或者部屬是否會感覺疑惑：你明明可以對我這麼好，為何又要如此嚴厲的對待我？
「光鮮亮麗」、「很多金」、「常常參加名稱聽起來很高級的會議，與重量級人物會談」，這些可能是許多人對初創企業 CEO 的直覺想像，內衣電商品牌 ThirdLove 創始人、執行長 Heidi Zak 認為，外人覺得 CEO 就是決策者、號令者，看起來很威風，但其實並不盡然。
人力資源部（Human Resources，HR）雖跟製造公司營利無關，卻管理了公司最重要的資產 ──人才。 HR 經常審視的某些指標，可以提供管理階層參考，在管理團隊時做重要決定或試圖激勵員工進步。
隨著新創公司從草創階段進入成長擴張期，原本將公司從 0 分帶到 60 分的團隊，和日後能夠將公司從 60 分再往上提升到 80 分、90 分的團隊，從人才組成到人格特質都大不相同。 帶領團隊從 0 到 60，你需要好主管；從 60 到 90，你需要的刺這兩種人才
Edward 看著電腦上的電子簽呈系統，心裡面盤算著究竟要不要核准這個專案：從營運部門附註的意見看來，這個案子的毛利已經貼近底線！如果稍有閃失或是專案管理的工作沒做好，整個案子的利潤都會被合作的下包廠商吃光，反而擔任主要承包商的我們，會毫無利益可言……
提供萬種行程的旅遊體驗平台 KKday，幫助消費者「做功課」，挖掘各式各樣深度、有特色的體驗行程，放在網站上任旅客自由搭配，不過，放眼國際市場的 KKday 是如何規畫出旅客想要的行程呢？
幾年前外界對於特斯拉（Tesla）汽車執行長伊隆 · 馬斯克（Elon Musk）這個夢想家有諸多質疑，特別是他一個人要管這麼多公司，且都還是在開創階段的公司，他肯定會分身乏術，導致企業治理出問題，但多年下來除了執行長一直生產不順外，至今仍沒出什麼太大差錯，所以談到如何提升員工生產力，馬斯克絕對有資格說上幾句話。
「相對式獎勵」是指不根據絕對的業績數字，而是依員工在團體中的績效排名，才頒發獎勵。但員工彼此之間的相處融洽，是否真的導致相對式獎勵成效不彰？
馬雲說，《阿里鐵軍》值得給所有立志於創業、建立團隊、創建自身文化的人看。
每個領導者都清楚知道不良員工對公司會造成不好的影響，但卻忽略了「平庸員工」給公司的危害更大，因為前者一定會剔除，後者可能會一直被留在公司，卻無法為公司創造效益。 Zappos 執行長謝家華曾評估，他為了努力讓不適任的員工換到合適跑道留下打拚，至少讓公司損失 1 億美元。
傑出的團隊才能造就傑出的公司，倘若無法團隊合作，即便擁有數名優秀人才，終究不成氣候。
聯強國際總裁杜書伍說過，許多人在升上主管後，思考的習慣還如同基層人員一般，停留在所屬部門。然而，想要成為一名傑出的「將領」，這樣的本位、狹隘思考的習慣，將會局限自己對事情的判斷，無法將整個公司和產業一併納入考慮範圍，產生格局更大、視野更開闊的想法。
「休假期間還得工作」這似乎是許多人都面臨的情況，雖然看起來是因為員工具有不可取代性，但職涯規劃專家 Heather R. Huhman 指出，這對公司而言並不是一個好現象，倘若有天這些員工因為不堪重負突然決定離職，公司就麻煩了。
老闆問了一句：「你希望公司給你多少？」Vincent卻只是回答：「我只是希望被公平對待！而不是業績做得多，換來的就是隔年被指派更高的目標！」
