產品、行銷都輸給對手！如何找出公司的競爭優勢？7 種分析工具，精準洞察市場關係|經理人

《判斷的基本》指出，我們在工作上面臨的大大小小專案、任務，常常沒有正確答案，你很難說自己當時做了某個判斷，所以現在的結果是最好的。雖然難有完美的工作成果，但是我們可以訂定適當的目標、遵循檢查步驟，盡可能改善做事的方式。

如果把焦點放在設定目標、優化流程、控制進度，就可以盡量避免認知落差、進度拖延等人為失誤，交出高準確性、高完成度的成果。《思維的良率》也提到，流程管理是企業成長的指標之一，運用思考工具檢視公司內部流程，常常都能抓出可以再改進的地方，無形之中也就改善了工作品質。以下整理出 7 個目標和進度管理框架，幫助你簡化作業，提高工作效率。

甘特圖：視覺化各階段時程，一張表掌控進度

工作上大大小小的專案，與其他部門合作時，最需要知道彼此正在執行的任務進度，才能確保每個環節緊密相扣，達成目標。管理顧問亨利．甘特（Henry Gantt）在 1917 年提出甘特圖的概念，第一步先設定專案的最終目標和截止日，接著往回推算各階段的運行項目和截止日期（可視情況調整時間單位為日、周或月），以及每個項目的負責人，一張表就能一目瞭然工作進程。

特別是多位成員合作時，更能凸顯「誰要在什麼時候以前完成某項工作」，掌握雙方進度的同時，也能在進度落後時，及時協助。

PERT圖：加總各任務耗時，精算作業緩衝期

PERT（program evaluation and review technique）圖主要用於同一專案、多位執行者，討論、制定每位工作者的最短及最長作業時間，以此預估整個專案最快與最慢完成時段，避免計畫延宕，通常與甘特圖搭配使用。

以製作雜誌為例，先列出作業的關鍵路徑（critical path），也就是主要負責人的工作流程，填上所需時間。接下來，列出偕同工作者的任務，包含攝影師負責拍照（10分鐘）。最後從左側依序加上時間，得出最早開始時刻（最早可開始動工的時間點）；從右側依序減掉時間，得出最晚結束時刻（就算從容進行，也不會產生問題的最晚時間點），準確掌握工作時程。下以主要負責人的視角，繪製分工時間表：

影響圈：分辨可控與不可控因素，調整資源配比

一個人的能力、時間有限，針對眼前的個人或團隊任務，必須把心力放在最核心的議題。影響圈能夠幫助分辨可控與不可控的因素，對於自己愈能影響且可控制的成因，投注心思的比重愈高；外圈的因素雖無法控制，可事先預備不同情境下要採取的策略。

舉例來說，你正準備馬拉松賽跑，核心圈的要素包括營養品、訓練菜單等，外圈像是起跑位置，以抽籤隨機決定賽道，透過分析不同跑道的位置與路況，調整配速和步伐。我們能控制的，經常比我們認為的還少，把握能把握的才能提高任務勝率。

惠特默模型：檢核目標有效性的 14 項指標

藝術家米開朗基羅（Michelangelo）曾說，「對大多數人來說，最大的危機不在於目標設得太高而達不到，是太低而輕易達成。」沒有挑戰性的目標，就算達成了，也不能令人進步。什麼樣的目標才算好目標？

職場教練約翰．惠特默（John Whitmore）在《高績效教練》整理 14 項指標，簡稱為 SMART、PURE、CLEAR 原則；寫下目標後，逐一檢討模型的每一個要求，符合原則再執行，才有效益。

KPI 樹狀圖：分解大目標，成為可逐步達成的子目標

當個人或組織訂立好目標，通常是最終目的，也就是關鍵目標指標（KGI，key goal indicator）。

為了順利達陣，還需要制定階段性目標，亦即關鍵績效指標（KPI，key performance indicator），監控目標的達成度，可以在發現問題的第一時間盡快改善。

繪製 KPI 樹狀圖的關鍵在於，拆解 KGI 為數個小 KPI，必須能夠以「加減乘除」呈現，釐清目標之間的關聯性，進一步驗證。例如從營業額的目標，拆解成「客戶數」乘上「顧客客單價」。

PDCA：不斷檢討精進，形成持續改善的循環

美國統計學家威廉．戴明（William Deming）在品管流程上，反覆進行 PDCA，反思結果、改善行動。P 是計畫（plan），規畫策略、戰術；D 是執行（do），進行前述的計畫；C 是檢核（check），檢驗執行的成果；A 是行動（act），根據結果實施改善方案。檢討過程中，一不小心就會聚焦咎責，與其追究失誤，重點是導致問題的背後成因或業務流程，並提出解方。

業務流程圖：盤點任務銜接環節，逐一檢討提升效率

個人、部門或企業想要提升工作及經營效率，得先了解作業流程，再逐一檢視每一階段的工作內容，或是工作之間的銜接程度，比較容易發現有問題的環節。

以烘焙公司的業務流程為例，先畫出主要參與單位，包含顧客、店鋪、總公司業務部、工廠等4個面向，再繪製產品從下單到產出歷程的時間、成本及其他重要資訊。

針對每個程序，利用「這個步驟能省略嗎？」「如何簡化這道工序？」「導致流程變慢的最大成因是什麼？能解決嗎？」等問題，找到節省資源的突破口，進而提高工作效率或產能。

你知道人類是怎麼發現海王星的嗎？1864 年，法國數學家、天文學家奧本．勒維耶（Urbain Verrier）將牛頓運動定律應用到行星運動軌跡上，發現天王星的軌道與理論不太相符，推測是因為太陽系外側區域有個行星干擾所致。勒維耶將這個發現告知柏林天文台，5 天後，天文學家就定位出海王星。

這是人類史上用模型來預測的知名案例，《多模型思維》指出，模型可以清楚、有邏輯地解釋現象，比方說，經濟模型可以解釋價格變化和市占率；物理模型解釋物體下墜速度和飛行軌道。當數據愈來愈容易取得、資料也更精細，讓人們愈來愈常使用模型預測未來，如警察機構和情報界使用模型來預測犯罪行為；流行病學家用模型下一波流感季節、哪種病毒會大範圍傳播；社群和網路搜尋資料，也能用來預測消費趨勢和社會現象。

1. 成長曲線：一分耕耘，不見得帶來一分收穫

你覺得一分耕耘，就會有一分收穫嗎？如果把投入與產出比喻為爬山，雖然最終都會登頂，但途中上上下下，無法預測下一步是什麼；但假設你事先知道步道的型態或路線，或許你在途中就可以為自己加油打氣，「越過這個峽谷，就能達到山頂」。

《矽谷思維》指出，事物的成長分成很多型態：線性成長（linear growth）、冪成長、對數成長（logistic growth）與指數成長（exponential growth），有些一開始成長很快，後期不管投入多少，都只會緩慢前進；有些則像複利效應，剛開始看不出成效，隨著時間發酵，才會有顯著效果。當你知道成長的不同規律後，可以站在更宏觀的角度評估，公司的產品和服務是屬於哪種成長曲線，進而調整心態與策略。

2. S形曲線：你的產品壽命還剩多久？

畫出一個產品的成長曲線，會發現它呈現 S 型，這條「S型曲線」通常分成 3 個階段：嬰兒期、擴張期和成熟期，前兩期就是前面說的指數成長，而最後一個階段，就代表這個產品的銷量已經到達極限，企業必須再思考新的產品及策略，否則就會進到第 4 階段：衰退期，而這 4 個階段，就叫「產品生命周期」（product life cycle）。

不過，產品生命周期不一定都是呈現 S 型，有些產品一直滯銷，卻在某個契機爆紅；有些產品持續長銷；有些則是反覆熱賣和衰退，但組織能透過曲線判讀產品壽命。

3. 鴻溝理論：產品能進入主流市場嗎？

聽過 PDA（personal digital assistant，個人數位助理）嗎？這個近似於掌上型電腦的產品，早期雖有許多愛好者，但始終無法進入主流市場，這種現象被矽谷人稱為「跌入鴻溝」。背後理論是，由矽谷管理諮詢家傑佛瑞．墨爾（Geoffrey Moore）提出，他認為科技產品的普及可分為早期市場與主流市場，但兩者之間，有一個很難跨越的鴻溝。如果一項產品無法在有限的時間內跨越，就無法進入主流市場、漸漸淡出。這兩個群眾還可再細分成 5 個市場區隔，一項新產品想成功，就得逐步攻克每個市場區隔。

4. 長尾模型：利基市場還是有利可圖

「帕雷托法則」（Pareto principle）提出 80% 的營收來自於 20% 的暢銷商品，也就是所謂的「八二法則」。但在 2004 年網際網路普及後，《連線》（Wired）雜誌總編輯克里斯．安德森（Chris Anderson）發現，不管是什麼產品，只要放在網路銷售，幾乎都能賣掉。

他用需求曲線說明論點：暢銷書的銷量雖然占了市場的 20%，但把其他書籍的獲利全部加總起來，其實比暢銷書來得高，稱之為「長尾模型」。也就是說，企業或產品的發展可以更多元，因為過去認為無利可圖的利基市場，集結起來的價值能超過大眾市場。

5. 報酬遞減法則：過度努力，反倒讓一切成空

許多事情在努力到某個程度後，都會遇上「高原期」。也就是說，不是所有投入都會有相對應的產出，這在經濟學裡稱作「報酬遞減法則」（law of diminishing returns），指當投入到達某個程度以後，繼續工作下去會讓效率遞減。以種植一塊地來說，理論上可以透過增加農夫數量來增加產量，但如果耕地面積維持不變，農夫卻不斷增加，邊際產量終究會達到臨界點，呈現出一條拋物線（參見下圖）。這時，每新增一個農夫能增加的單位產量就開始減少。

換句話說，如果過了臨界點還繼續工作，很可能會損害工作品質和身心健康，報酬從遞減變成「負報酬」。1970 年代晚期，日本創造出「過勞死」一詞，就是因為工作過度而產生的現象。

6. 經驗曲線：用生產量預測單位成本

1960 年代，波士頓顧問公司 BCG 在為德州儀器（Texas Instruments）制定策略的專案裡，提出了「經驗曲線」（experience curve），宣稱「每單位生產成本」跟「累積生產量」之間，會成反比。也就是說，隨著工廠累積的生產量愈高，生產每個產品的成本就會降低。

這是工業化以後，人類首次得以透過生產量來「預測」生產生本。而當廠商能夠預測未來的生產成本，就可以提出更有競爭力的價格。德州儀器在降價之後，挾著價格優勢，提高市場占有率，甚至後來的生產成本，比原先預測的還要低。

7. 厚尾分配：別低估「黑天鵝」的發生機率

「黑天鵝事件」（black swan）指的是那些極端卻有嚴重後果的事件，人們原以為這些事的發生機率非常低，但事實上，發生機率比原先預期高得多。

黑天鵝被錯估的原因與常態分配有關，一般來說，許多自然現象出現的頻率都會呈現鐘型曲線，在常態分配中，罕見事件會發生在兩端，機率極低；但如果涉及多個機率分配，就可能產生「厚尾分配」（fat-tailed distribution），提高尾部事件的發生機率。舉例來說，因為遺傳基因有侏儒症和馬方氏症等多種基因分配，讓人類有更多較高或較矮的人出現。

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