Google執行長皮蔡在史丹佛畢業典禮發表演說，這回不談 AI，而是他的這半生裡，怎麼在充滿雜訊與機會的分岔路口，找出真正值得回應的信號。
「品味」到底在指什麼能力？這種能力在 AI 時代是不是真的更稀缺？如果是，該怎麼培養？品味不是偏好本身，而是對品質差異的感知，以及讓判斷接受修正的能力。
《情境智慧》談的是一種如何「使用能力」的能力。當你不再被二元對立綁住，開始在複雜情境中看見「第三種可能」，就能在變動中保有判斷的清晰，也保有隨時轉彎的自由。
策略是一套協調且整合的選擇，目的是把企業獨特定位於產業中，創造相對於競爭對手的可持續競爭優勢與卓越價值。選擇意味著你必須放棄某些事情——沒有放棄，就不叫策略。
美國哈佛大學比爾蓋茲講座教授孔祥重指出目前 AI 仍缺乏 3 種思維：判斷什麼事值得做、追求正確動機，以及理解整體運作的系統觀。因此人都應著力培養 2 項能力。
很多時候，人們其實已經有了好答案，只是因為過於自我沉浸而看不到。運用3種心理抽離的技術，讓決策不只能回應當下現實，也禁得起長期考驗。
史丹佛大學名譽教授指出，人們必須學會「批判性忽視」，有意識地過濾掉不可靠的來源，把稀缺的注意力留給真正重要的事情。
因著作在日本上市，我有機會到日本分享台積電的管理底層邏輯。我想，如果日本願意學習台積電的底層方法，那台灣企業更應該把這套思維內化、轉化成自己的競爭力。
黃仁勳指出，我們使用 AI 的方式，決定了我們是因此進化還是退化。而許多人，可能一開始就用錯了力氣。第一堂課，就是要把 AI 用在你不會做的事上。
為何高層策略到基層就變調？如果策略在傳遞的過程中就「失真」了，那再完美的行動計畫也是枉然。這就帶出了 OGSTM 另一個厲害的地方。
OGSTM 將「行動計畫」從 M（檢核）中拿出來，給它一個獨立、清晰的名稱與角色，叫做 T（戰術）扮演一個承上啟下的橋樑。
AI 浪潮下，該如何定位自己與團隊？要理解這一點，不妨暫時放下對 AI 的直接討論，回到一個經典的商業個案：沃爾瑪（Walmart）的崛起。
我向兒子提議一起將我的書翻成英文版，並承諾支付合理的報酬。意外地讓原本對管理書毫無興趣的兒子，從被動到深度投入，我總結出 3 個驅動年輕世代的關鍵：
近期高中北區學測模擬考作文題目出現「我的媽媽是代理孕母」，在社群引發輿論。商業代孕是否等於販賣嬰兒？相關道德行為都是值得我們思考的。
我們經常花太多時間在「找答案」，卻忽略了問題解決的第一步，也是最關鍵的一步：問對問題。「問題分析」就是我們在職場上最容易被低估，卻也最重要的階段。
經典電影《鐵達尼號》深植人心，除了蘿絲與傑克的淒美愛情以外，撞上冰山的一幕也令人嘆為觀止！從鐵達尼號這艘「永不沉沒」的郵輪看關鍵的決策失誤。
做主管，就是一直做決定，而且，如果你是一個想要做點事的主管，那你做的事，經常都沒有前例可循，或是刻意不循。所以，所謂的一直做決定，某程度上也是「一直做錯決定」。
許多企業在應對這些變局時，策略定了，卻難以落地，問題出在哪呢？我們在企業輔導公司策略這麼多年來，觀察到企業在策略執行上經常面臨 4 大挑戰：
在哲學研究中 ，「剃刀」 這個術語表示任何可以快速刪除的不可能因素或避免不必要步驟的原則。如今，該術語被廣泛應用在簡化決策的經驗法則。
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