「打開行事曆，一個禮拜擠了超過 5 場會議，到底什麼時候才能坐下來好好工作？」這是不少上班族的心聲，有些主管、專案負責人有事沒事就叫你來開會，一開兩個小時，如果又排在下午，可以說當天下午就這麼荒廢了。
行銷經理 Megan 帶著資料，氣沖沖地闖進新任行銷長 Nick 的辦公室。「您才來一個月，對業務還不夠熟悉，這兩個客戶可能下的訂單，已經超過了團隊可以處理的範圍。」資深的 Megan 提醒主管，公司目前的狀況不夠穩定，不能有風險，「我會先去拜訪客戶，確定要簽約了，再請您出席。」
報告、聯絡、商量，所謂的「報聯商」在職場上是非常重要的事情，可以確認業務進度、資訊共享，並讓溝通更順暢，但日本行為科學大師石田淳認為，「報聯商」最重要的作用並不在於確認下屬是否有好好工作，而是應該被活用成一種商業策略。
優秀的團隊成員能矯正錯誤的決斷，差勁的團隊成員卻會把漂亮的決策搞得一團糟。決策，不是一個人的事，行動也不是，如何找到一群對的人將決策化為行動，更是決策能否成功的關鍵要素之一。 成為「節點領導人」的 3 大標準
擔任工程師的小得在工作上遇到了低潮，看著她愁苦的面容，對比研究所時的樂觀陽光模樣，成績表現優異，還獲得研發創新獎，快畢業前就已經有科技大廠表示想要提供工作機會給她，簡直就是明日之星。
人聚在一起，究竟易成群眾「弱智」，還是群眾「智慧」？
高達 88% 的員工表示，當他們工作表現不佳時，他們會想要知道真相。然而，有多少人又是真正願意接納真實且赤裸裸的反饋？
做為第一線主管，需要和團隊成員近距離工作。但是，當你升上中階主管，不再只是帶領一個團隊，看到的團隊狀況與管理的做法，都會與擔任一線主管時有所不同。
隨著新創公司從草創階段進入成長擴張期，原本將公司從 0 分帶到 60 分的團隊，和日後能夠將公司從 60 分再往上提升到 80 分、90 分的團隊，從人才組成到人格特質都大不相同。 帶領團隊從 0 到 60，你需要好主管；從 60 到 90，你需要的刺這兩種人才
幾年前外界對於特斯拉（Tesla）汽車執行長伊隆 · 馬斯克（Elon Musk）這個夢想家有諸多質疑，特別是他一個人要管這麼多公司，且都還是在開創階段的公司，他肯定會分身乏術，導致企業治理出問題，但多年下來除了執行長一直生產不順外，至今仍沒出什麼太大差錯，所以談到如何提升員工生產力，馬斯克絕對有資格說上幾句話。
馬雲說，《阿里鐵軍》值得給所有立志於創業、建立團隊、創建自身文化的人看。
每個領導者都清楚知道不良員工對公司會造成不好的影響，但卻忽略了「平庸員工」給公司的危害更大，因為前者一定會剔除，後者可能會一直被留在公司，卻無法為公司創造效益。 Zappos 執行長謝家華曾評估，他為了努力讓不適任的員工換到合適跑道留下打拚，至少讓公司損失 1 億美元。
傑出的團隊才能造就傑出的公司，倘若無法團隊合作，即便擁有數名優秀人才，終究不成氣候。
聯強國際總裁杜書伍說過，許多人在升上主管後，思考的習慣還如同基層人員一般，停留在所屬部門。然而，想要成為一名傑出的「將領」，這樣的本位、狹隘思考的習慣，將會局限自己對事情的判斷，無法將整個公司和產業一併納入考慮範圍，產生格局更大、視野更開闊的想法。
「休假期間還得工作」這似乎是許多人都面臨的情況，雖然看起來是因為員工具有不可取代性，但職涯規劃專家 Heather R. Huhman 指出，這對公司而言並不是一個好現象，倘若有天這些員工因為不堪重負突然決定離職，公司就麻煩了。
業務經理 Richard 收到副總的信件告知要準備一份簡報，在月會上報告上一季的市場競業狀況及新產品上市業績，所以，他也立即請祕書發出一份會議通知，召集所轄的幾位業務主任來開會。
老闆問了一句：「你希望公司給你多少？」Vincent卻只是回答：「我只是希望被公平對待！而不是業績做得多，換來的就是隔年被指派更高的目標！」
「寄給客戶的簡報內容很不錯，但是有幾個錯字。」「一寄出email，就發現忘記附檔。」這些工作上常見的小瑕疵，雖然可以彌補，卻會成為對方貼在你身上的標籤，輕則影響個人形象，嚴重時甚至會損及公司商譽。
亞馬遜行政總裁 Jeff Bezos 為了解顧客需要，一直都開放其電子信箱，供客人投訴或提出意見，他雖然不會每封都回覆，但仍會閱讀大部分郵件。然而，他有一個奇怪的習慣，就是會將部分郵件轉寄給負責部門的管理人員，而內文只寫上一個問號「？」 轉寄顧客信件只寫「問號」？貝佐斯如何處理顧客的投訴信件 開會不准用 PPT！貝佐斯處理客訴、主持會議的領導心法
人與人的相處時，最難掌握的就是「情緒」。許多主管很容易忽略的是：同仁常常是在遷就你的「情緒」，而這些情緒是大多來自於主管自己長期累積的經驗、習慣，或是直覺所形成的主觀見解，我們暫且稱之為「主見」。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在2002年出版的《下一個社會》中指出，「過去40、50年，經濟是主導的力量，但未來20到30年裡，社會問題會變成主導的力量。」
我們對於傑出的領導者有著共同的想像：重視自我開發、卓越的溝通能力、能帶領團隊持續前進。但是，這樣優秀的領導者都是天生的？學者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）等人的研究，發現並非如此。
新主管最迫切的工作，就是與團隊建立起堅強的互信基礎，但要如何做到呢？我認為有兩個關鍵行為：
美國工業設計師彼得．斯基爾曼（Peter Skillman）曾進行一項「棉花糖挑戰」（marshmallow challenge），請史丹佛大學商學院學生、律師、企業CEO，以及幼稚園小孩，分別組成小組，要他們用棉花糖、生的義大利麵、膠帶及繩子，搭建最高的結構體。你認為，誰會蓋得最高呢？
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