亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫 ‧ 貝佐斯（Jeff Bezos）在 2017 年寫給股東的信裡提到「高速決策」這件事。他倒不是在傳授自己快速做出好決定的祕訣，而是考量到一個現實：他希望公司永保創業「第一天」（Day 1）的精神，但是如果優質決策的代價是速度慢，他選擇快。因為慢，會讓公司很快掉到「第二天」（Day 2）的狀態，而「第二天」意味著靜止、無關緊要、難以承受的衰退，甚至死亡。
這是關於兩位天才心理學家的故事──2002 年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman），以及他長年合作的夥伴阿莫斯‧特莫斯基（Amos Tversky）。
決策，可以說是主管或專案負責人的例行職責。不過，今年 4 月舉辦的 TED 2018 年度大會上，串流影音大廠 Netflix 執行長里德 ‧ 哈斯汀（Reed Hastings）在生平第一場 TED 演講中表示，公司裡的有些重大決策，他常常是最後一個才知道的人，而且「我有時候會一整季都沒有做任何決定！」
一個短期電信優惠方案，意外引爆了台灣電信史上空前的申辦熱潮，全民熱瘋 499，大批人潮湧入門市搶辦。從企業策略的觀點來思考，你認為中華電信為何大動作地推出低價促銷活動？
時下的商業環境瞬息萬變，產業中的先行者優勢，可能一夕不再。就在今年，歷史超過百年、擁有4萬名員工的英國第二大建商 Carillion 宣布破產倒閉；而紅色供應鏈興起，也在短時間內改變台灣產業的樣貌與工作型態。
無論你身處產業為何，經理人每天都會面對許多決定。小如日常工作優先順序，大如企業併購、生涯規畫。這些選擇長期累積的結果，成就了最終職涯高度。儘管大多數人都了解決策的重要性，可是，你我關心的可能都相同：結果是對還是錯。
許多企業認為，商業模式創新就是看看目前市場上誰做的最好，就去模仿他們的做法，結果往往「畫虎不成，變病貓」。背後關鍵，在於他們忽略了「組織作為」。
流通零售業信奉現場主義，唯有親眼看見第一線的需求，才能聽見市場隱微的聲音，得到有價值的訊息。
你是不是常常在職場中聽到這樣的對話，例如「以前我們都是這樣做」「馬上把這份報告趕出來」「這次情況特殊，我們不得不……」，一聽到這些「理由」，工作者彷彿就沒有轉圜的餘地，只能接受指示。
在這個快速發展的時代，決策速度才是致勝的關鍵，但要如何在適度的風險中，提升決策速度和正確性呢?
你覺得提案成功與否的秘訣在於「表達方式」，還是「內容完整度」？依我的經驗來看，兩者都是影響提案成功與否的因素「之一」，但有個技巧，能大大提升想法被採納的機會...
在團體討論或會議決策的時候，你曾經有過這種情形嗎？原本，你有一個想法或方案要提出，卻因為團體多數成員已有了共識，而決定把看法吞入腹內，最後發現團體的決定可能是「錯」的 ⋯
有時候並非領導者不想做出決策，而是兩個選項分不出孰優孰劣，要人如何決策起？從兩難中找出最佳解的情境有無數種可能...
我們每個人每天都在做決策，大至企業間的併購案，小至中午的伙食選擇。每人每天都會接收到成千上萬條的資訊與數據，有的候選人善用數據分析而打贏選戰，有的企業依據數據分析結果而找出明星商品。身處在數據時代的我
「客戶資料是公司的重要資產，我們應該再加強資安系統，降低資料外洩或受損的風險。」身為IT人員的你，依照對產業環境的觀察，向直屬主管提出建議，希望他能夠授權，讓你負責IT防護計畫，確保資料安全。 為此
看看以下兩份工作的描述： **工作A**是你可以做得很好的工作。你在學校修過相關課程，但你之所以會想做這分工作，來自於父母和朋友的壓力。長期而言，這分工作會有很好的薪水和社會地位。 **工作B**
> 做主管的最怕的是躲在象牙塔裡思考， 不知市場變化以及客戶需求， 卻又掌舵指揮權，這樣的決策結果， 很容易就偏離了市場。 在一個演講場合中，我遇到一個有趣的問題，「我的主管總是堅持己見，後來客戶要
相信大家可能有聽到一個說法：「組織中既然有這麼多不同能力的人才。領導人在決策前應該讓大家都能參與討論。請每個人提供寶貴意見，如此才能避免盲點、並確保每次的決策都是最佳決策。」 很遺憾。 我一直覺得
在「[避開決策5陷阱！認清人性，不再做出錯誤決策](http://www.managertoday.com.tw/articles/view/669)」一文中提到，基於環境的不確定和決策者本身的認知限
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