年後轉職潮來襲，許多員工領完年終就後離職，更困擾的是，許多求職者在面試時十分出色，說到無所不能、錄取後萬萬不能。我觀察，主管用人常常出現 3 點誤區：
商業諮詢組織 SCORE 在 2023 年針對「小企業面臨雇用和留才挑戰」的研究中，有超過 3 成的受訪者認為，留住人才和激發動機是企業的首要問題。
年後離職潮強襲！松誼企管執行長洪彣欣觀察，愈優秀的員工，想離職愈看不出來！台灣主管想「留才」，要懂 3 個技巧：首先，遞辭呈時才想到要留才，晚了⋯⋯
JW 智緯管理顧問公司總經理張敏敏指出，在極端特殊或令人喪氣的情況下，領導者能透過「可視化領導」逆轉逆境。怎麼做？為何主管該懂得刷「存在感」？
我剛開始擔任管理職時，總是興奮地提及我團隊的人數，總覺得好像團隊人數愈多，自己愈是一個厲害的管理者。經歷十幾場面試後，我有了新的看法。
年終獎金該怎麼發，員工才不會在年後離職、也不會讓老闆虧到？發放時間、計算該怎麼做？年終獎金最少要給多少才好？根據排名給好嗎？企業發放年獎時該注意的事：
年輕工讀生上班特別愛滑手機，怎麼辦？經理人 AI Coach：如果是你，你會怎麼做？軟的不行，那來硬的、改成硬性規定，溝通效果會比較好嗎？
一間有8000多名員工的公司，2022年營收寫下127.2億美元新高紀錄。20年前不過是家提供中小企業軟體的服務商，他們是怎麼扭轉局勢的？
金馬獎一路走來第60屆，歷經 2019 年之後中國抵制與疫情衝擊，擔任金馬執委會執行長一職來到第15撚的聞天祥，如何走過風雨飄，帶領金馬重振光環？
BU概念源自於美國大型企業，目的是把企業規模切割成小而精幹的營運單位，加速決策與執行。然而，許多中小企業其實不適合BU架構，強行推動反而會導致競爭與內耗。
新冠肺炎疫情趨緩，許多公司從遠距辦公，改回實體辦公的舊制，卻面對反彈聲浪。亞馬遜（Amazon）告知員工每周必須進辦公室3天，出現了罷工現象；蘋果（Apple）與華特迪士尼公司（The Walt Disney Company）員工簽署請願書，也拒絕重返辦公室。
比爾蓋茲在創立微軟初期，記住了公司所有員工的車牌，好掌握員工工作時長，最近採訪證實此事。他也表明自己相比賈伯斯和馬斯克更友善。
案子尋求內部溝通，就像跨部門勾稽，以機率來說，一個人做決定，對錯各占50%，2個人都做錯的機率是25%（=50%×50%）。多人多部門審議，能降低失敗率。
在鼓勵勤奮的工作場域，關鍵少數，通常不會以孜孜矻矻的工蜂形象現身。他們或以獵豹之姿示人，氣焰張揚，或是看似無傷的金絲雀，讓人不知該把他往哪裡放。
團隊成員實力都很好，就一定能得到最好的結果嗎？如果沒有充分溝通與討論，即使秀才齊聚一堂，也不見得產生綜效。
任何的改革，只將中階主管當苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發展制度的大型企業，或拒絕承擔更多的責任。
擔任主管的佐藤非常苦惱，他的團隊有位新進同仁，時常無法自己做決定，無論大小事都得先問過他，才會有下一步動作。面對這類型的部屬，怎麼做才能讓他主動思考、下判斷？
馬斯克在社群上發文諷刺，中階主管是工作效率變慢的累贅，然而，組織效率低落真的是「設置中階主管」的緣故嗎？麥肯錫調查有不同的解讀。
要讓團隊保持卓越，有時必須請不適任的成員離開。這件事非常困難且令人不舒服，卻是擔任主管職的人必須面對的功課。
繼安靜離職、共享工作之類，現在又誕生新的職場趨勢「咖啡打卡」，不情願結束遠端辦公的員工，總是滿足公司出勤要求後、喝完咖啡打完卡就立刻回家辦公。
總經理祕書臨時通知會議時間提前，你是老神在在，還是感到焦慮緊張？為什麼有的人可以一份工作做十幾年，有些人卻老是待不住想換跑道呢？
在日本大阪，有一家電子感測器製造商，以「高附加價值經營」模式，使其總市值超過13兆日圓，與索尼、豐田等上市企業名列日本市值前 5 大。
在開會時，你一定遇過台上報告的人滔滔不絕，你在台下卻想著根本搞不清楚他要說什麼。如果在會議頻頻發生，除了強硬地制止對方，有什麼更好的方法？
默克台灣總經理分享：要讓團隊明白，你是來跟他們一起工作的，你在這裡是為了帶來更好的改變，而不是來挑毛病。
