某公司為了爭取一個大客戶，專門成立了專案組，分工協作，努力半年，經歷各種挫折和辛苦，當然也有各種鼓勵和改進，終於得到了客戶的認可：「恭喜，貴公司得標了。」這時候公司負責人應該幹什麼？
為什麼這位超業如此努力卻無法獲得晉升？Top Sales 當然是好的實幹家，但如何從 work hard 的實幹家變成一個 work hard & smar t的市場開發領行者（Initiator），並且成為領導業務團隊前進的人選？我認為必須落實行銷及銷售成功的第一步驟：「以終為始的市場區隔與產品定位」，其中包含幾個關鍵想法與過程：
每個業務的理由都是大同小異，不是後端支援不及、交貨延宕，要不然就是客戶來不及開發票，已經每週盯業績了，還會發生這麼多狀況，究竟是哪個環節出錯了？
上海結建民防建築設計公司，成立於 2004 年 3 月 23 日，專門做地下空間設計和防空工程，年營收約 5000 萬人民幣（約合新台幣 2 億 2000 萬元）。創業之初，總經理陳力新主打客製化設計、附加多樣服務，成功打進市場，收入連年成長。不過，2008 年金融海嘯重創市場，給了他一個警訊。
平平都是業務員，為什麼有人年薪破千萬，你卻苦追業績？《年薪千萬的業務員是怎麼做到的？》作者訪談了 7 個產業的超級業務員，試圖釐清他們究竟做了什麼，才會這麼傑出。下面就是他發現超業共通的兩個工作習慣：
一般來說，公司各部門，各據各的山頭，兄弟登山各自努力。有的主管認為經營數據是機密、無可奉告；有的認為公開無妨。領導人該如何拿捏尺度，設計出合理的業績基準，還要讓部門主管願意分享經營祕訣？
台灣中小企業的策略制訂，重視成果大於過程，以致績效無法提升。我針對「投入」「過程」及「結果」面，進行因果關係的績效管理，發展出平衡計分卡「474 架構」，解決企業「績效管理」與「策略」分離的問題。
幾乎每個員工的自我評量，都沒有做出 Daniel 期望看到的自我檢討，只是一面倒地強調自己的辛苦和付出，好像公司多麽虧待大家、或是主管根本沒有盡到協助與輔導的責任。Daniel 心裡面不斷的回想：究竟是哪些地方沒有溝通清楚？
過去阿里巴巴和許多知名企業，都採用了以業務結果為導向的 KPI（關鍵績效）考核制度。直到 2008 年，馬雲在一次談話中指出：「我看到我們這家小公司有了一些大公司的弊病，比如出現了浪費，甚至出現了官僚作風和形式主義。我們的 KPI 文化越來越強盛，一切都以 KPI 為主，缺乏了協調性。我們希望以結果為導向，但是過多以成果為導向，文化就會被稀釋。」
大部分企業在評量績效時，都非常重視「結果」，卻極少關注「過程」。只重視「結果績效」，卻從未關注導致結果績效不彰的「原因」，無法立即找出改善方向，很可能讓企業在快速變化的環境中，慘遭淘汰。
企業現在擁有的數據量帶來了許多推動創新和提高績效的機會，但也同時存在著弊端。例如，低估了人們作定性判斷的價值，也會造成高昂的代價，這正是 Jerry Z. Muller 在本篇專欄文章中的看法。
淘汰績效表現不好的員工，對組織績效的提升與人員的管理當然有其正面意義。這也是世界上很多公司透過強迫分配法的績效管理制度，固定淘汰績效百分比最後3%, 5%, 或 10%員工的原因，以達成汰弱扶強，增加組織成員流動性的機會，建立活性的組織文化。
做好精準的目標管理，是優秀的業務主管必備的能力。要避免業績預估跳票的困境，可以透過「漏斗型商機預估」模式來管理。
當你升上主管，終於可以管理自己的團隊，看著他們都將工作進行地有條不紊，你也充滿十足幹勁，但是，過了一段時間，卻發現他們不是常犯些低級錯誤，就是時常無故拖延或總是對你說的話沒反應。
除了部門的營收和獲利、這兩個直覺能想到的 KPI，老闆心中還會考量以下 8 個指標，來評斷你和你管理的部門，究竟表現的好不好：
一年又快到尾聲，多數企業會在這時讓主管與員工展開年度績效面談，除了有利公司更了解員工，另一方面，員工也可藉此機會向主管表現自己，以下列舉6個可以在面談時注意的面向，不妨在面談前先著手準備。
當上主管，肩負與部屬績效面談的責任，該怎麼確定對方表現的好壞？
我認為績效管理的目的不是消極的找出績效不好的人予以懲處或淘汰，而是積極地讓每位員工的潛能得以發揮，創造出組織的高績效。
職場上難免有些「眉角」只有部分資深員工知道，而他們在教新人時卻會「藏步」。萬一遇上職務異動或休假，就使得工作停滯、團隊效率不彰。然而，這樣的現象在東方文化中尤為明顯。
「管理」一詞，有時候說起來很玄，因為執行的人不見得是你，但其中修習輔導、補位、調整的環節，中階主管的付出不容易被看到，但透過被輔導的新人，其實能看出許多。
你的考績誰給的？又是怎麼算出來的？你都知道嗎？
網路巨霸谷歌（Google）推行一項叫做「目標與關鍵成果」（Objectives & Key Results，OKR）的制度已經很久，不但讓所有員工自己訂「目標」（Objectives），也自己訂想完成的「關鍵成果」（Key Results），逐月逐季逐年檢討。谷歌這些年的成長，聽說與這項管理制度有巨大的關聯，這實在是值得思考的問題。
《績效管理立即上手》指出，「打考績」這項工作之所以累人又討厭，是因為人們往往誤把「績效考核」與「績效管理」畫上等號，以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上，績效管理的範疇比績效考核大多了，也不是由上而下的單向管理，而是一個主管與員工持續溝通的歷程，透過雙方不斷互動合作，達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。
「管理從實務中來，還得回歸實務生活。」面對五花八門的管理最佳典範與實務，究竟該怎麼運用？
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