中美貿易戰2019年5月來到高峰，美國針對從中國出口的2000億美元產品，關稅從10%調升為25%。台商加速將產能從中國移回台灣，台灣最大的汽車水箱供應廠吉茂精密就在其中。
省了一點運費，可能造成更大的損失或失去商機。碰到這種情形，主管要從全局抓出問題。
過去這十幾年來，老闆愈來愈在意績效成績的高低，影響到員工在職場上的「生存」。因此，私下合理「美化」成績，或是對其進行一些調整，成了職場上的潛規則。
寶僑香港/台灣產品供應部總經理王國榮表示，看到不對勁的事，主管可跳出來給意見，但不能總是批評，也要看到對方做得好的地方。在P&G，正反回饋比例是3:1
Google台灣總經理林雅芳讓所有員工做了領導力價值評估，讓員工了解自己會被什麼驅動，提升參與度。她發現，年輕世代的工作者非常在意自己是否被看見，有些希望能被公開表揚；有些喜歡被單獨讚美，讓她學到「即使你要給認可，也要客製化。」
從特斯拉的成長來看，10年薪酬計畫或許是馬斯克的動力之一，獎勵計畫似乎能激勵人心，帶來高績效。但能激勵管理階層、員工前進的動機，除了錢，還有什麼呢？
華為任正非的「末位淘汰制」圖解：再優秀，績效墊底還是淘汰！推崇「狼性文化」的華為，提倡能上能下的人才管理機制。揭密其中最突出的「末位淘汰」績效管理制：
一整年辛苦地工作，許多人除了期待新年的到來，最期待的當然是領年終。但在這之前，多數公司都會先安排年終績效考核，會談前先做好準備是很重要的！
年關將屆，又要忙年度考核作業了，績效考核問題真是傷腦筋，該如何訂定合理的績效評核項目和目標？即使有了明確的項目和目標，又該如何考核才公平客觀？
我一開始帶領餐飲事業的時候，赤字卻高達 3 億元。過了兩年，赤字則減少到 6000 萬元的程度，但我們的夢想是轉虧為盈。當時我這樣跟店長溝通：
Google 在 1999 年引進 OKR 後，從不到 50 人的小型新創公司，搖身一變成為員工超過 8 萬人、全球市值排名前五的科技巨擘。
「如果每個人的工作優先順序差很多，公司前進的速度就會慢。」有優先順序的公司會比較有力量，就算不用 OKR，公司也會朝一致的方向前進。
企業執行OKR常會遇到問題，比方說跟有了OKR，做起來卻像訂了KPI。該怎麼跟員工溝通？又該如何讓管理方法能夠落地執行？
身處高度不確定的產業，像是在技術進步速度很快的科技產業，客群、市場風向每秒都在改變，需要隨時調整目標與方向，就很適合搭配 OKR，而這其實就是多數新創企業的寫照。不過，無論是大型組織或新創，如果貿然導入 OKR，最後只會失敗收場。
OKR 的概念很簡單，組織先設定有挑戰性、能鼓舞人心的目標（Objectives），並搭配 3∼5 個關鍵結果（Key Results），讓組織知道你會如何衡量是否能達到這個目標。換句話說，關鍵結果要依附在目標底下，必須對目標有直接而具體的貢獻。
為確保 OKR 長久成功，OKR 必須深植於企業文化。很多公司會以為 OKR 算是「專案」，但這是錯誤的觀念。此處列出十大 OKR 問題，依時序畫分成三類：開始創立 OKR 之前、研擬 OKR 期間，創立OKR 之後。
近 20 年前，一間新創公司在矽谷成立，以「整合全球資訊，使人人受惠」為企業使命。創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）看見市場上搜尋引擎品質不佳，也對自身工程技術信心十足，竟喊出要讓公司年營收達到 100 億美元（約新台幣 3000 億元）的願景。
運用平衡計分卡，釐清企業的內部優劣勢及外部威脅；再搭配「作業價值管理」（AVM，activity value management）的觀念，才可能借助優勢、彌補劣勢，排除威脅，找到公司未來的發展策略。
本篇文章為「OKR 做最重要的事」讀後心得，作者在Intel、創投公司的經歷，讓他得以學習並傳播 OKR 的做法，進而收集到許多寶貴的落地經驗，包含實行 OKR 可能會遇到的障礙及如何解決等等。OKR 的精神不論是在工作上或個人學習都很值得效仿，推薦所有人了解這套目標管理方式的精髓，讓自己能夠朝著目標前進！
某公司為了爭取一個大客戶，專門成立了專案組，分工協作，努力半年，經歷各種挫折和辛苦，當然也有各種鼓勵和改進，終於得到了客戶的認可：「恭喜，貴公司得標了。」這時候公司負責人應該幹什麼？
為什麼這位超業如此努力卻無法獲得晉升？Top Sales 當然是好的實幹家，但如何從 work hard 的實幹家變成一個 work hard & smar t的市場開發領行者（Initiator），並且成為領導業務團隊前進的人選？我認為必須落實行銷及銷售成功的第一步驟：「以終為始的市場區隔與產品定位」，其中包含幾個關鍵想法與過程：
每個業務的理由都是大同小異，不是後端支援不及、交貨延宕，要不然就是客戶來不及開發票，已經每週盯業績了，還會發生這麼多狀況，究竟是哪個環節出錯了？
上海結建民防建築設計公司，成立於 2004 年 3 月 23 日，專門做地下空間設計和防空工程，年營收約 5000 萬人民幣（約合新台幣 2 億 2000 萬元）。創業之初，總經理陳力新主打客製化設計、附加多樣服務，成功打進市場，收入連年成長。不過，2008 年金融海嘯重創市場，給了他一個警訊。
平平都是業務員，為什麼有人年薪破千萬，你卻苦追業績？《年薪千萬的業務員是怎麼做到的？》作者訪談了 7 個產業的超級業務員，試圖釐清他們究竟做了什麼，才會這麼傑出。下面就是他發現超業共通的兩個工作習慣：
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