我想由《孫子兵法》的角度，談談台積電如何訓練經理人。孫子強調，「將才」要有五個特質—「智、信、仁、勇、嚴 」，亦即「智謀兼備，信守承諾，仁愛部下，勇敢果斷，治軍嚴明」。我想以幾個小故事，來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。
根據派思諮詢（Apex Recruiter）2015 年統計，《財星》（Fortune）公布的美國 500 大企業中，有 75 位外籍執行長（CEO，Chief Executive Officer），其中 10 位執行長是印度裔，超過英國的 9 人，中國甚至無人上榜。
友達光電董事長暨執行長彭双浪表示，他跟仁寶電腦總經理暨執行長翁宗斌、緯創總經理暨執行長黃柏漙都覺得，人才與產業期望落差大，企業應該一起來解決這個問題，因而由三家公司共同成立了GOLF（Gap of Learning & Field）學用接軌聯盟，要將企業內部教育訓練的內容，分享給還在校的學生。
人常會犯的錯誤是聚焦於該做什麼事，而忽略掉更重要的問題，那就是：應該由誰負責決定該做什麼事。
人力資源部（Human Resources，HR）雖跟製造公司營利無關，卻管理了公司最重要的資產 ──人才。 HR 經常審視的某些指標，可以提供管理階層參考，在管理團隊時做重要決定或試圖激勵員工進步。
我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司，包括 Google、Tesla（特斯拉）、Facebook 等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家，反而是估值很高，但貌似只是做了一個網站的公司：Airbnb。
企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力，進而提升員工工作績效、帶動部門績效，達到組織績效持續提升的目的。在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。而最近美國訓練發展專家 KirkPatrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念，強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。
按照常規，公司會提拔優異的員工當管理幹部，以便並激勵其他員工力爭上游。但在實務上，這種激勵措施不一定都能發揮作用。因此，阿里巴巴特別設立雙軌升遷路線。
很多公司想直接找有經驗的業務人才加入，但有經驗又優秀的業務，當然也會不斷挑戰更好的公司與更高的薪酬，公司如何能夠留住所有的Top sales呢？
不同領域的經理人分享的管理心法與經營理念，都不約而同聚焦三項：重視人才、顧客、創新。
要讓這群優秀的人才對上課的內容信服、覺得有用，可不是一件容易的事情。
根據做過多家公司員工滿意度調查的經驗，不管是何種產業，都可以發現年資 3 - 5 年的員工是所有組織族群中對組織較不滿意的一個族群。相對的，也是
對領導者來說，把對的人放在對的位置，激發團隊成員的能力很重要。零工經濟崛起的現在，雇主和員工的關係比較像是合作和夥伴關係。作者認為，執行長的角色其實越來越像服務業，要想著怎麼幫員工解決問題
為什麼一家薪資不優渥、工作挑戰性也不突出的美國本土連鎖超市，能夠連續20年入選最佳雇主榜單，更在今年贏過聯邦快遞、思科、希爾頓飯店等知名大企業？
面對工作者們愈來愈高的流動率，不少老闆們都為此傷透腦筋，大嘆「留才真難！」
教育訓練可以增長個人的知識與能力，提升個人的價值，對員工是好事。畢竟知識技能學會了是自己的，可以隨著個人移動，但員工為什麼不喜歡教育訓練呢？
海瑞是一個清官，到死的時候，都還沒有錢可以下葬，海瑞當官10幾年，沒有任何政績，但是卻對於官場的門道，瞭如指掌，選擇對抗官場。如果你有用人權，你會用他嗎？如果你可能變成他的同事，你會想跟他同朝為官嗎？
環境快速變化，企業內部的專案不斷增加，員工經常需要跨部門協作。想讓員工在歷練不同專案的同時，能力和經驗能持續積累，可以參照BCG的人才育成法，幫助員工快速成長、發揮戰力、交出成果。
如何挑選有效的管理者，如何評估他們是否真的有效，如何把他們培育成效力更高的管理者？這世上沒有完美的管理者，人都有缺陷，遲早會暴露出來，早點暴露總比晚點暴露好。所以，挑選管理者時
一名自願性離職的員工立即會為企業帶來一些不可避免的成本與支出，譬如重新招聘人才，從刊登職缺訊息、遴選到教育訓練等，都需要花費時間與金錢。如果離開的是一位優秀員工，企業要付出的代價更高。有國外研究報告指出，一個有經驗的關鍵員工離職成本，可能高達其年薪的兩倍，其中還包含大量的「隱性成本」。
對主管職的你來說，「懂得怎麼做事」，已經變成一種習慣，不需要特別理由就能做到。所以，很可能連你自己都不完全了解「怎樣才能做好這件事」。這種狀況下，你要部下「模仿看看」，不會覺得太苛刻嗎？
幾乎所有企業和經營者都說，人才是公司最重要的資產。你的公司是用什麼方法來培育人才呢？
還記得前一陣子在一場演講中講者在台上問了一個問題：「各位覺得何時應該培育部屬？」，這個問題一出來，我心裡的答案就是：「**隨時隨地**。」
主管最重要的職責就是「帶人」與「管事」；然而，一般基層人員在擔任主管職之前，其實很難有機會真正歷練帶人與管事的能力，而且因為無法預知升遷狀況，一旦升為主管，往往也很難在短時間內了解部屬在這兩方面的實力
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