「維持大公司的運作非常不容易，最糟的狀況就是聘用不適任的管理者。」波克夏從來沒有在併購後，出售任何一家營運事業，也從未開除原來的經理人。
人腦靠「鱷魚」和「法官」兩套系統決策，就像思考與感覺、理性與直覺，而鱷魚的影響力遠比你所想的還大。
查理・蒙格認為只想用一種工具試圖解決所有問題，肯定行不通，必須擁有多種工具，才能想出更好的解決之道。
2 年一度「管理學界奧斯卡獎」的 50 大思想家榜單公布，幫助我們了解新的管理趨勢、商業世界的「底層邏輯」有哪些？
艾森豪時常說：重要的事很少緊急，緊急的事很少重要。他發展出一套簡單卻有效的框架，為他的時間與精力排定優先次序，使他能專心盡己所能，做出最佳決策。
「決策」是經理人最有價值的工作！然而，領導者身處逆境時的決策，難以委任或採民主多數決，因為這往往決定一家公司是否最終能轉型成功。張敏敏建議⋯⋯
在充滿挑戰的環境下，國際貿易緊繃、員工高度流動、或是全球淨零碳排要求所增加的營運成本，都是 2024 年 CEO 在營運風險管控上，需要審慎以對。
蘇姿丰接任AMD執行長，不過是加入2年後的事請，當初在負債時臨危上任，用10年時間讓股價翻漲了30倍，她的傳奇管理路，為工作者帶來哪些格言？
巴菲特的合夥人、最佳搭擋查理・蒙格是個相對低調的人，誠如他在股東會上所說，他把最多時間留給自己，因為最重要的客戶，就是自己。
莉茲．懷斯曼指出領導者要懂得問好問題。她分享現在的管理已不像之前，能夠循著固定模式，必須要團隊腦力激盪，共同尋找解決方案。
設願景、呼口號、訂目標，幾乎所有公司都在做，但是對東元電機董事長邱純枝來說，「我的個性是我喊出來，一定要想盡辦法讓它做到。」
問題分析的第一步是確認對象與目標，第二步是篩選要分析的方案，第三步為選擇適合的分析法。如果一開始用對工具分析原因，評估對策，解題效率就能大幅提升。
工作中的會議場景，雖然很多人與會，卻未必能做到集思廣益，可能是因為「權威偏誤」，也就是領導者或權威的意見太強大，壓抑其他成員表達意見的空間。
高達75%的CEO認為AI是企業新競爭優勢，IBM建議可以透過數位化團隊、建立規則、AI化企業思維及打造彈性企業等方式，提升CEO在AI時代的決策力。
在科技的驅動下，愈來愈多公司將資源或重心轉往數位領域，包括在數位媒體投放廣告、用大數據找出顧客輪廓等。為此，組織也相應地出現新的職位，其中「數位長」（CDO，Chief Digital Officer）就是一例，被賦予帶領公司數位轉型或擬訂相關策略的職責。
成立近 50 年的龍德造船，是台灣少數位於北部的造船廠，憑藉 2012 年拿下「沱江艦」訂單，成為首家取得政府國艦國造標案的民營造船廠。
心理學研究顯示，人重視負面資訊勝過正面資訊，負面偏誤可能對我們構成嚴重危害而使我們做出顯然不理性的決定，受到負面資訊影響。
前行政院院長毛治與巨思媒體線上課程平台新商業學校合作開設第一堂線上課！瞄準企業家、高階經理人親自授課，教高階管理者如何打仗！
高通膨的市場環境、董事會的積極干預以及生成式 AI 等新技術的崛起，常讓 CEO 的決策剛出爐，就面臨過時，進而形成朝令夕改的惡性循環。
華泰名品城開張、三井集團在林口拓點、忠泰樂生活座落大直，大型暢貨中心壓境下，「老字號」的禮客如何將自身的限制化為優勢，成功應對？
受疫情影響王超立旗下各產業都面臨虧損、熄燈命運，面臨退休之際，原本為「信義商圈四巨頭」的他要如何和女兒一起重啟事業？
橋水基金創辦人瑞．達利歐在退休前的最後挑戰，就是找到合適的接辦人，並依此致制定了一整套詳細的計畫，讓公司即使 CEO 不在也能夠正常運作。
職場尋求意見，的可信度較強？他提出 2 個要點：1. 起碼有 3 次成功解決相關問題的人；2. 能以邏輯解釋結論背後因果關係的人。
供應鏈斷鏈、技術過時…公司的致命傷能預防嗎？《商業模式轉型》作者派翠克‧范德皮爾教你用「商業模式圖」預先找出對策：
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