林務局與種籽設計合作出 Q 版手繪風格的「飲食之森」「里山動物」「木作之森」月曆，2020 年一次印到 1 萬份也幾乎秒殺，跟搶演唱會門票一樣。
曾是全台第二大的團購平台17life，2017年突然爆發經營危機，一口氣裁員200多人。2019年，他們成功轉型、轉虧為盈，重新站穩腳步。
在公司不斷轉型的同時，員工勢必面臨永無止盡的調整與轉變。如何避免團隊因為挫敗和調整而疲於奔命，乾脆選擇放棄？領導者需要投入時間和精力，激勵員工挑戰自我
商業市場瞬息萬變，業界龍頭也可能一夕崩壞，2008年美國百年工業集團奇異被踢出道瓊指數，正是現代經理人最大警惕。劇變時代雖滿布危機，卻也暗藏轉機。
區塊鏈（blockchain）技術興起，影響逐漸普及各個產業，不論營運端、管理面，它都能提供解決方案。從航空業的例子，可看出產業應用區塊鏈的具體方法。
在快速變遷的時代裡，台灣有哪些優勢、劣勢，而台灣可以改變哪些管理文化，以提升組織的國際競爭力？從我這 10 多年的海外經驗來看，原因有三⋯⋯。
截止 2015 年，Forever 21 的全球銷售額達到高峰 44 億美元，但在今年 9 月卻聲請破產，大起大落的過程是零售業極具代表性的故事。
數位轉型已經成為各行各業 CEO 密集關注的議題。對台灣製造業 8 萬 7149 家工廠來說，數位轉型到底要該怎麼開始？
高盛以Apple Card首度跨足個人信用卡，宣稱是有史以來最成功的信用卡發行。這個舉措說明了這家150年的金融巨頭已經舞動起來，背後的推手是：
「頭腦、雙手、心靈」是從一個以人為本的角度，幫助組織思考持續轉型的過程裡，還應該注意哪些面向，才有利於未來長期發展。
柯達的衰敗，除了沒有顧好本業，更是無謂的擴張事業版圖；而飛利浦的轉型成功，在於它正視衰退，勇於割捨曾經帶領企業起飛的事業體，聚焦經營新的領域。
全家超商 2011 年成立「全家國際餐飲」正式進入餐飲市場，從「Volks 沃克牛排」到「大戶屋」，一步步調整策略，以超商思維翻轉餐飲體系！
要替既有組織帶進設計思維，是件不容易的挑戰。能不能轉型成功需要時間驗證，卻明確提醒了一件事情：任何產業都可能被注重設計顧客體驗的新商業模式所威脅。
很少有企業認真停下腳步思考，到底有哪些可能顛覆企業的趨勢快速成型，以及這些趨勢疊加出現之後，公司有哪些因應之道。當企業將這些破壞力強的趨勢項目攤開來，針對那些「知曉度低」，而影響巨大的項目，接下來 5 年的策略發想時，記得要考慮進去，以免讓公司一夕崩盤。
日本經濟脫離高成長已久，銀行業最重視的資金需求也隨之大幅降低，促使銀行業不得不加快腳步回應。《週刊東洋經濟》整理出日本各大銀行的組織和人事改革策略。
達凡尼認為，未來的工業平台，將以 3D 列印技術為核心，連結數百項製程，創造新的價值。比如，不同的產業需要相同的積層製造技術，得共享科技知識；傳統的供應鏈，則將變成多元化的共同團體。他將這一系列轉變，稱為「泛工業革命」（The Pan-Industrial Revolution）。
政府確實需要被「管理」，但管理工作也需要被「監督」。公共服務的管理工作不能放牛吃草，尤其是 「新公共管理」（New Public Management） 這種模仿時下管理實務的形式。
當我們無法勇於脫離原有的舒適圈，認清自己所面臨的困境和挑戰，得過且過的繼續以 BAU (Business As Usual) 的心態做事，終究會因為來不及因應上述的任何一種可能而陷入困境，正所謂「人無遠慮、則必有近憂。」
中美貿易戰加上 GDP 成長速度放緩，可預見接下來全球景氣走向低迷。許多企業選擇保守以對，但根據 BCG 的研究，遭遇逆風時轉守為攻，反而有機會一舉趕超對手，成為新贏家。
2017 年中國零售業出現一枚震撼彈：電商巨頭阿里巴巴收購大賣場之王大潤發。在那之前大潤發的淨利仍超過新台幣百億元，漂亮的營收卻擋不了海嘯般的數位浪潮，創始人黃明端坦言，「贏了所有對手，卻輸給了時代」。
因一次慘痛經驗，怡客咖啡發現，光是做出好產品還遠遠不夠。
俗話說「欲速則不達」，有時候改革的速度，正是影響一間公司能否順利達成理想目標的關鍵。
當一間企業先是裁掉近 1 萬 6000 名員工，隔年再解散萬名以上的中階主管，外界一定會直覺他們開始走下波，但這是全球最大的白色家電（編按：泛指生活及家事用的電器，如冰箱、空調等設備）製造商海爾執行長張瑞敏，在 2014 年重整組織的一項大膽改革。
運用平衡計分卡，釐清企業的內部優劣勢及外部威脅；再搭配「作業價值管理」（AVM，activity value management）的觀念，才可能借助優勢、彌補劣勢，排除威脅，找到公司未來的發展策略。
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