成功的關鍵不在於你練習多少個小時，而是你如何學習。在職場上，無法像運動員、音樂家那樣「刻意練習」，你得利用「學習迴圈」學習與精進。對學習迴圈而言，最重要的是，反覆練習的品質是否有增進，而非花多少時間。
執行力與策略思考，是主管非常重要的兩種技能。主管的能力養成，通常是透過聽命行事，用執行力去完成任務，隨著能力的提升，才開始培養策略思考，決定「做什麼事？」以及「怎麼做？」
小明因為業務表現出眾，被拔擢為小組長，為了力求表現，每天衝衝衝，半年下來，創下自己進公司以來的最高季業績。但期中面談時，小明的評價卻只是中等而已，他忿忿地想，「明明業績創新高，卻只給我這種分數，主管八成是眼紅我的表現吧？」
「我的簡報通常不是從我想講什麼開始，而是從他（聽眾）想聽什麼開始。」專業商業簡報訓練師林稚蓉表示，簡報提案是以聽眾為核心的溝通方式，也是一種文案力的表現，只是這個文案除了投影片的呈現，還包含當下的解說、應對，目的都是為了「說服閱聽者採取行動」。
賈伯斯認為在 2007 年之前，消費者無法「想像」出他會想要用今天的智慧型手機，或說出當年他們設計、推出的功能、使用介面及外觀。那未來的自駕車呢？Tesla、Uber 或傳統車廠，需不需要做焦點團體來蒐集顧客意見呢？
人們明顯偏好更能夠詮釋自己生活品味的品牌，像是誠品、星巴克、愛迪達等品牌風格明確的企業，幾乎連年都是前20名的常勝軍，且名次持續在進步。
1111人力銀行 6 月 29 日公布「2018 企業進用新鮮人意願暨求職禁忌調查」，新鮮人起薪 28,230 元，打破 12 年紀錄，學者碩士待遇雙創新高。惟大小公司給薪差很大，小公司起薪 27,720 元，百人以上企業起薪 30,110 元，差距 2,390 元。
一般來說，我們認為工作中形成的友誼很有助益，會拉近彼此的關係，營造良好的工作氛圍，讓工作成為一件令人愉悅的事。然而，這種友誼也可能導致複雜的局面，甚至在圈子內外製造緊張關係。
花了台北市長柯文哲3年半的時間，才在他眼中小有成績的「政策」是什麼？他在6月29日舉辦的「敏捷高峰會」上，給出了答案：企業文化。
隨著新創公司從草創階段進入成長擴張期，原本將公司從 0 分帶到 60 分的團隊，和日後能夠將公司從 60 分再往上提升到 80 分、90 分的團隊，從人才組成到人格特質都大不相同。 帶領團隊從 0 到 60，你需要好主管；從 60 到 90，你需要的刺這兩種人才
不少人選擇在暑假出國旅遊，即使出國前已經把外幣換好換滿，但人在國外難免還是有急需換錢的時候。想知道怎麼換比較划算，就要先聽得懂當前牌告匯率的英文！
全球 50 大管理思想家賽門．西奈克（Simon Sinek）：客戶會變某品牌的死忠粉絲，是因為他們所信奉的價值觀，恰好與品牌的信念相符。換句話說，消費是忠於自己，而非品牌。
軍公教年金改革新制終於要在 7 月 1 日上路，一連串的年改衝突，看似與勞工族群無關，卻給了我們一個職涯規劃的重大啟示。
離職的步驟大致如下：至少兩周前通知你的主管，等確定離職後，開始將現階段工作交接給你的同事，接下來等著在歡送趴上飽餐一頓......但離職也會遇見一件令人為難的事，那就是－－究竟該不該告訴大家你要換去哪間公司？
小步和小廣是公司的新進菜鳥，前輩小星同時給他們分配了工作任務。
我們曾在矽谷參觀了各個偉大的公司，包括 Google、Tesla（特斯拉）、Facebook 等等。但最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家，反而是估值很高，但貌似只是做了一個網站的公司：Airbnb。
在 1960 年代末期，史丹佛大學的心理學教授沃爾特．米歇爾（Walter‧Mischel），做了一個在認知科學非常有名、非常重要的實驗，稱之為「棉花糖實驗」。這實驗的概况是找來學齡前約 5、6 歲的小孩，請他獨自在房間中，就在他面前放著一顆棉花糖，告訴他:「假如你現在吃棉花糖，只能吃一顆；假如 10 分鐘後才吃，就可以吃二顆！」。然後主持人就離開房間，隱密的觀察小孩的行為反應。
前幾天收到一個讀者的留言，問我最近還徵不徵人，他想換個環境。我讓他把簡歷給我，看過之後嚇我一跳，畢業不到一年，已經換了三家公司。我問為什麼？他說在第一家公司不被重視，老闆太無能；第二家公司的同事太機車，經常刁難；第三家公司離家太遠，每天趕打卡都快崩潰了。一開始我我還聽得進去，但後來越想越不對了......
即便學了許多時間管理法，現實生活中，卻依舊被時間拉著走，該怎麼做，才能讓自己忙得過來？
推出新的產品，對於不希望落後對手的科技公司來說非常重要，但這並不代表能輕易從中獲利。最大挑戰之一是「預測新產品的需求」。如果過於樂觀，將會讓倉庫堆滿庫存，要是低估需求，則會讓顧客空手而歸，或是得付出巨額的急件運送費。
「我覺得自己一直都在做相同的事，工作起來很無力......」曾有部屬對我坦承。這種倦怠感，人人都會有。我在 P&G 工作超過 30 年，也曾考慮過是否該做些改變，幸好當時有主管的引導，才讓我在同一家公司待了這麼多年。
這是關於兩位天才心理學家的故事──2002 年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman），以及他長年合作的夥伴阿莫斯‧特莫斯基（Amos Tversky）。
產品部門主管 Emma 剛掛上電話、手機又立刻響了起來。反覆打電話進來的是來自兩個不同業務單位的主管，不是催促新產品上市時程，就是抱怨現有產品的功能與價格，但卻沒有哪位業務主管能回答，既有的產品還有多久能賣完？
Edward 看著電腦上的電子簽呈系統，心裡面盤算著究竟要不要核准這個專案：從營運部門附註的意見看來，這個案子的毛利已經貼近底線！如果稍有閃失或是專案管理的工作沒做好，整個案子的利潤都會被合作的下包廠商吃光，反而擔任主要承包商的我們，會毫無利益可言……
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